HR-transformation: Overliggeren er hævet for HR

HR-transformation: Overliggeren er hævet for HR

”Overliggeren er blevet hævet for HR”. Sådan begynder Dave Ulrich & co. deres bog ”HR-Transformation. Udefra og ind”. Deres påstand er, at hvis HR skal bidrage til virksomhedens succes, så bliver HR nødt til at ændre den måde, de arbejder på. Det skal ske ved at omstrukturere HR-afdelingen og ved at ændre den måde, de integrerer deres arbejde i virksomhedens strategi.

I praksis betyder det, at HR i stedet for at arbejde indefra og ud skal vende fokus og arbejde udefra og ind. Forfatternes påstand er nemlig, at HR for ofte fokuserer internt på HR-funktionen snarere end at fokusere eksternt på, hvad kunder, investorer og interessenter har brug for, at HR leverer – og designe arbejdet ud fra deres behov. Så transformationen handler for Ulrich & co. om, at HR i højere grad skal sikre virksomhedens forretningsmæssige succes.

Ud fra den præmis præsenterer ”HR-Transformation. Udefra og ind” en model, der forbedrer HR-funktionen, så den imødekommer fremtidens forventninger. Modellen indeholder fire faser.

Fase et: Find jeres hvorfor
Fase et er forretningskonteksten og spørger om hvorfor. Her handler det om at finde argumenterne for, hvorfor det er vigtigt at forandre HR. Ved at finde de gode begrundelser øger man nemlig sandsynligheden for, at andre tager forandringerne til sig. Det princip gælder såvel for forretningsmæssige forandringer som for mere personlige som motion, vægttab og håndtering af stress.

Forfatterne anbefaler, at man udvider sit traditionelle arbejde med at spejle HR’s indsats i virksomhedens overordnede strategi til også at kigge ud over strategien på den større forretningsmæssige sammenhæng – og den eksterne årsag, der formede strategien.

Det kræver, at HR hæver overliggeren og for alvor forstår, hvem kunderne er, og hvorfor de køber, hvorfor investorerne vælger at investere eller holde på deres penge, og hvordan markederne fungerer. Desuden kræver det indblik i demografiske tendenser på de vigtigste markeder og de teknologiske udviklinger, der fremover kunne få indflydelse på virksomheden. Men det forudsætter også, at man mødes med virksomhedens egne eksperter og stiller dem sonderende spørgsmål, læser artikler og bøger og deltager i workshops.

Det er nødvendigt at skabe sig dette brede overblik for at kunne levere den værdi til interessenterne, som de øvre ledelseslag sigter efter i deres arbejde. Og det er de forretningsgange, som HR skal blive bedre til, for at de kan få den rolle som strategisk samarbejdspartner, de i så mange år har løbet efter.

Men hvorfor er sådan en transformation ikke sket tidligere? Ifølge Ulrich co. skyldes det, at HR for ofte løser opgaver ud fra et internt perspektiv. De opbygger en større talentmasse, et bedre løn- og belønningssystem eller mere hensigtsmæssige måder at kommunikere på. Og det er der absolut ikke noget i vejen med. Men når disse initiativer løses ud fra den forretningsmæssige situation – i stedet for med HR selv som udgangspunkt – bliver argumenterne for at sætte dem i søen eller for at måle på dem bagefter langt mere overbevisende for ledelsen, fx:

”Vores konkurrenter har hentet 30 procent mere af deres indtjening på produkter, de har lanceret inden for de seneste tre år, end vi har, og vi mener, det er en af grundene til, at deres P/E-værdi og markedsværdi har været højere end vores. Vi er af den opfattelse, at hvis vi omlægger HR, vil vi være i stand til hurtigere at hverve de rette talenter og skabe den rette organisation, som er gearet til at producere mere innovative produkter og opnå et bedre omdømme på kapitalmarkederne.”

Fase to: Resultaterne
Det var fase et om den forretningsmæssige kontekst. Fase to fokuserer på resultaterne og spørger om hvad. Det handler om at definere resultaterne og finde ud af, hvad der bør ske, inden der investeres i HR-transformationen.

Efter at have sat sig grundigt ind i forretningskonteksten skifter forberedelserne altså karakter. Nu skal der opstilles klare og simple målepunkter, som gør det muligt at vurdere, i hvor høj grad ændringer i HR kan gavne interessenterne.

Ud over at måle, hvad interessenterne får ud af investeringen, foreslår Ulrich og co., at man også forholder sig til virksomhedens egenskaber og kvaliteter. For det er disse egenskaber og kvaliteter, der bestemmer, hvordan folk opfatter virksomheden.

De kvaliteter og egenskaber kan omfatte:
– Lederskab, strategisk enighed, en fælles identitet og samarbejde
– Ansvarlighed, enkelthed, effektivitet og hastighed

– Socialt ansvar og risiko
– Kunderelationer og Innovation
– Socialt ansvar og risiko

Resultater af forandringer i HR-afdelinger skal altså dels omfatte interessenternes afkast, dels hvad forandringerne kommer til at betyde for virksomhedens kvaliteter og egenskaber.

Fase tre: Redesign af HR
Fase tre går videre til at undersøge, hvordan HR griber forandringer an. Altså hvilke metoder der skal i brug. Fase tre spørger om hvordan.

Denne fase består af tre komponenter:
– HR-afdelingen, der måske har behov for at blive redesignet.
– HR-praksisserne, der måske skal lægges om, så de mere effektivt understøtter og udbygger virksomhedens strategi.
– HR-medarbejderne, der måske skal opgraderes, så de kommer til at besidde de nødvendige kompetencer til at kunne udføre deres arbejde.

Alt efter hvem forandringerne inden for HR omfatter, bør man genbesøge strategien for HR-afdelingen. Strategien skal besvare tre kernespørgsmål i denne rækkefølge:

  1. Hvem er vi? (Vision)
  2. Hvad leverer vi? (Mission eller værditilbud)
  3. Hvorfor gør vi det? (De resultater, vi ønsker at opnå)

Fase fire: Hvem implicerer HR-transformationen
Efter på denne måde at have genbesøgt strategien og fastlagt, hvordan forandringen af HR skal ske, følger fase fire. Den spørger om hvem – hvem HR-transformationen implicerer. En transformation af HR kræver, at mange mennesker er involveret i at definere og levere, men det skal naturligvis være de rigtige mennesker.

Forfatterne bag ”HR-Transformation. Udefra og ind” skriver, at halveringstiden for HR-viden er blevet kortere, så 50 % af det, HR-medarbejderne bør vide og gøre, ændrer sig med fem års mellemrum. For at holde sig up to date med den nyeste viden bliver de derfor nødt til at investere i dem selv på arbejdspladsen og i uddannelseslokalet.

Dave Ulrich & co. anbefaler fire trin for medarbejderudvikling:

  1. Formulér en erklæring om, hvilke standarder HR-medarbejderne skal leve op til for at lykkes.
  2. Vurdér de enkelte medarbejdere og organisationen. Fastlæg en metode til at vurdere, i hvor høj grad HR-medarbejderne lever op til standarderne.
  3. Investér i talentpleje, og udarbejd de udviklingsopgaver, HR-medarbejderne bør gennemgå.
  4. Følg op på og vurdér løbende på medarbejdernes kompetencer.

På denne måde sikrer man, at HR-medarbejderne altid besidder de nødvendige kvalifikationer. Og er medarbejderudviklingen funderet i de tre foregående faser, sørger man desuden for, at HR-afdelingen har kompetencerne til at lede virksomheden ind i fremtiden og på den måde endelig for alvor blive strategisk samarbejdspartner.