Selvom der indgår mange elementer, når ledere implementerer strategier, er kommunikationen af strategiens indhold til medarbejderne et af de vigtige. Strategiens succes hænger nemlig sammen med, i hvor høj grad medarbejderne tager strategiens indhold til sig. Derfor har jeg skrevet denne artikel, hvor jeg rådgiver dig om, hvilke kommunikative greb du kan bruge, når du præsenterer strategien, og når den efterfølgende skal ændre adfærd hos medarbejderne.

Men lad os begynde med at sætte scenen, inden vi kommer til de kommunikative greb. Når lederen præsenterer den nye strategi, kan han vælge mellem to overordnede tilgange. Han kan enten fortælle ud fra en top-down- eller en bottom-up-tilgang.

Top-down har sit udgangspunkt i strategien og begynder øverst i organisationen med megatrends, markedsudvikling og økonomiske nøgletal. Herefter bevæger den sig ned gennem organisationen, indtil den slutter ved medarbejderne. Denne tilgang er ofte afsenderorienteret, fordi forståelsen af strategiens indhold afhænger af den større viden, som ledergruppen sidder inde med. De har været med siden begyndelsen og brugt måneder på at analysere markedet for så at skrive strategien. Medarbejderne mangler denne viden og dermed også forudsætningerne for at kunne forstå strategien, fordi de først kommer ind i processen, når alt forarbejdet er gjort.

Bottom-up-tilgangen tager forbehold for, at ledergruppen naturligt ved mere om virksomhedens strategi, end medarbejderne gør. Det gør den ved at tage udgangspunkt i medarbejderne, og hvilken indflydelse strategien får for dem i deres daglige arbejde. Bottom-up er derfor modtagerorienteret. Men den kræver selvfølgelig, at lederen kender til medarbejdernes hverdag og kan tale ind i deres situation. Er virksomheden stor, kan denne kommunikation være svær, og lederen kan i stedet vælge at lade mellemlederne kommunikere strategiens indhold ud i deres afdelinger. Så skal lederen bare være opmærksom på, at mellemlederne får retningslinjer for, hvilke områder de nødvendigvis skal omkring – men med plads til, at de enkelte mellemledere kan sætte deres personlige præg.

Sætter budskabet i ramme

Nu, hvor scenen er sat, kan vi bevæge os videre til de kommunikative greb, jeg nævner i indledningen. De er framing og topik. For spørgsmålet er, hvordan lederen rammesætter sit budskab, når han kommunikerer bottom-up. Her kommer framing ind i billedet.

Framing kender du garanteret fra politik, hvor politiske kommentatorer forbinder det med spin og manipulation. Men i denne sammenhæng handler framing om, hvordan lederen fremstiller strategien hensigtsmæssigt. Det gør han ved at sætte sit budskab ind i en kommunikativ ramme, der understøtter hans budskaber og de værdier, som ligger bag.

Rammesætningen kan vi også kalde for den vinkel, lederen taler ud fra. Både rammesætning og vinkel hænger sammen med de ord og vendinger, han bruger.

Nogle ledere – og politikere, for den sags skyld – falder her i ’nulsprogsfælden’. De kommunikerer tilstræbt objektivt ved at holde sig til tal, fakta og neutrale vendinger ud fra en fejlagtig forestilling om, at der eksisterer et logisk, neutralt sprog, der får dem til at fremstå saglige og vidende. Problemet med denne indstilling er, at alle sproglige valg indebærer framing, fordi alle valg er en konsekvens af fravalg. Al kommunikation involverer altså framing, fordi man altid – bevidst eller ubevidst – sætter sin sag ind i en bestemt ramme med sine ord og vendinger. Denne ramme kan så påvirke modtageren til at opfatte sagen på en bestemt måde.

Tager udgangspunkt i værdier

Nulsprogsfælden bygger på en god intention om, at man ønsker at fremstå saglig og faglig. Problemet er dog dels, at det tilstræbte nulsprog flyder over med abstrakte begreber, der indbyder modtagerne til selv at fortolke, hvad lederen mener. Dels at lederen signalerer distance, og at han kan fremstå både tør og upersonlig.

I stedet for at falde i nulsprogsfælden skal lederen sammen med en kommunikationsrådgiver arbejde bevidst med framing. Det kræver, at lederen lægger ud med eksplicit at definere sine og virksomhedens vigtigste værdier. Hensigtsmæssig framing bygger nemlig på værdier, som enten kan være personlige eller ideologiske.

Vi kan kalde denne type framing for ’værdibaseret framing’. Værdibaseret framing er velegnet i en strategikontekst, fordi den fordrer, at ledergruppen definerer, hvilke værdier strategien bygger på. Disse værdier kan ledergruppen udspecificere i konkrete eksempler på adfærd, der hjælper medarbejderne med at se, hvordan de bidrager til at implementere strategien.

Kombinationen af strategi, værdier og konkret adfærd kan lederne altså udnytte i deres bottom-up-kommunikation til medarbejderne. På den måde bliver kommunikationen modtagerorienteret og tager højde for ledergruppens større strategiske viden.

Framing kræver gentagelse

Værdibaseret framing har to overordnede fordele for lederen. Den første er som sagt, at han eksemplificerer strategiens abstrakte begreber og dermed gør det nemmere for medarbejderne at tage strategiens indhold til sig.

Den anden fordel er, at lederen kommunikerer mere ærligt, autentisk og med større gennemsigtighed, når han taler ud fra egne og virksomhedens værdier. Ved først at definere og senere tale ud fra disse værdier sikrer lederen også en rød tråd i sit lederskab. Det vil med andre ord være de samme værdier, der kendetegner lederskabet over tid. På den måde undgår han eventuelle beskyldninger om at manipulere, være en vendekåbe eller at sige ét, men gøre noget andet.

Men det er her, den bevidste brug af framing kan gå galt. Når man får blik for framingens manipulative potentiale, falder nogle nemlig for fristelsen. Ud over at dette rejser et etisk spørgsmål, så skader få kommunikative ugerninger ens troværdighed så meget som at blive fanget i at manipulere ud fra, hvad der er opportunt i situationen. Og denne manipulation kommer ofte til udtryk ved framing, der bygger på mange holdningsskift, som er tilpasset hver enkelt situation.

Værdibaseret framing kræver i stedet ærlighed, fordi den bygger på værdier, der holder over lang tid. Det fører videre til en anden pointe om framing, nemlig at nye frames kræver tid at få til at leve i medarbejdernes bevidsthed. Mange frames bruges dog ubevidst, fordi vi mangler indblik i, hvad framing er. Og det er uheldigt, fordi vi risikerer at tale ind i en værdimæssig kontekst, vi egentlig er modstandere af. Lad os se på et eksempel fra erhvervslivet.

Ledere bruger som oftest en eller flere af ni overordnede metaforer, når de taler om sig selv og organisationen. To af de dominerende er, at organisationen er en maskine eller et skib, og at lederen derfor sidder bag rettet, har foden på speederen, står på kommandobroen eller udstikker en kurs.

For lederen kan det give god mening at tale i disse metaforer, fordi billedet af bilens fører eller kaptajnen på dækket illustrerer den følelse, han har af sit job. Det er jo ham, der styrer. Problemet opstår, når man tænker over den – sandsynligvis ubevidste – framing, som ligger bag. Den maskinelle metafor virker således dehumaniserende, fordi medarbejderne bliver til maskindele, der kan udskiftes, når de er slidt ned. Og den maritime metafor peger på en stramt hierarkisk og gammeldags organisationsform, som de færreste ledere eller medarbejdere ønsker at være en del af.

Gem ressourcerne

Metaforer som disse er uheldige, fordi de framer lederen og hans medarbejdersyn på en dårlig måde. I stedet kunne han tale om virksomheden som et menneske – måske ovenikøbet som venner eller en familie – og på den måde forsøge at knytte virksomheden tættere sammen. Han kunne også fortælle en historie, der kombinerer medarbejdere, strategi og strategiens værdier.

Hvad enten han vælger den ene eller den anden løsning, tager framingen tid. Lederen præsenterer nemlig et nyt perspektiv, og derfor er forarbejdet så vigtigt. For kan lederen allerede i strategiarbejdet afkode, hvilke værdier strategien hviler på, så hjælper han sin efterfølgende præsentation og implementering godt på vej. Det skyldes, at han på forhånd ved, hvordan han skal frame sit budskab, og ud fra hvilken vinkel han skal gentage budskabet, så det hænger fast.

Så framing kræver gentagelse, og derfor bør mindst halvdelen af de ressourcer, virksomheden sætter af til strategiimplementering, øremærkes til tiden efter lancering.

Det praktiske perspektiv

Nu vender vi blikket mod det andet kommunikative greb, jeg nævner i indledningen af artiklen, nemlig topik. Topikken bliver sjældent nævnt i forbindelse med framing, og det er ærgerligt, for topikken bidrager med et praktisk perspektiv. Den kortlægger således, hvilke vinkler vi kan frame en sag ud fra.

Topos betyder ’sted’, ’betragtning’ eller ’perspektiv’. Så topikken dækker over en samling af vinkler, vi kan betragte en sag ud fra, uanset hvad sagen handler om. Det vil sige, at vi i princippet kan se på alle sager ud fra samme række af vinkler. Ved at opliste disse vinkler kan vi gøre vores kommunikative arbejde nemmere, samtidig med at vi forbedrer det.

Det er som bekendt lettere at finde, hvad man søger, når man ved, hvor man skal lede. Og topikken hjælper vores søgning, fordi den opstiller en række faste steder, hvor lederen på systematisk kan afprøve sin framing. Målet er naturligvis at finde den vinkel, der fremstiller strategien mest overbevisende.

Tematiske topoi og modsætningstopoi

Især to topoisystemer kan være frugtbare i arbejdet med at efterprøve, hvilken vinkel lederen skal frame strategien ud fra. Disse systemer hedder ’tematiske topoi’ og ’modsætningstopoi’.

Tematiske topoi oplister de forskellige måder, vi indholdsmæssigt kan anskue en sag på. Antallet er tematiske topoi er i princippet uendeligt, så man kan udtænke lister, der fungerer i bestemte situationer. Nogle temaer optræder dog igen og igen. De er:

  • Økonomi
  • Miljø/CSR
  • Sundhed
  • Arbejde
  • Velvære/Trivsel
  • Tid

Når lederen og hans kommunikationsrådgiver forbereder præsentationen af strategien, kan de med fordel besøge disse ’steder’. Hvert sted tilbyder en vinkel eller framing på strategien. Og under hvert sted kan de generere udkastet til argumenter, metaforer og fortællinger, som fremstiller strategien. Derefter vælger de vinklen eller vinklerne, som genererer de bedste argumenter, metaforer og fortællinger, og som stemmer bedst overens med de værdier, strategien indeholder. Værdier, der harmonerer med virksomhedens og lederens.

Denne proces styrker leder og kommunikationsrådgiver med modsætningstopoi. Også modsætningstopoi eksisterer der principielt uendeligt mange af. Tre af dem, der jævnligt kommer op, er:

  • Individ vs. virksomhed
  • Forandring vs. tradition
  • Kvalitet vs. kvantitet

Kommunikationen af strategien

For leder og kommunikationsrådgiver drejer det sig altså om at afprøve bottom-up-kommunikationen af strategien ud fra tematiske topoi og modsætningstopoi. Her genererer de argumenter, metaforer og fortællinger, som bygger på strategiens værdier, og som kan illustrere konkret adfærd for medarbejderne.

Den vinkel, der bedst kompenserer for ledergruppens større viden om strategien og udfylder videnshullet ved at vise medarbejdernes rolle i implementeringen af strategien, er sandsynligvis den mest vellykkede framing. Denne framing af strategien gentager leder og mellemleder i implementeringsfasen, så den rodfæster sig og ændrer adfærd.

Hvis du vil have inspiration til, hvilke ord der beskriver jeres strategi, kan du også prøve Garudas StrategiProfil. Den er gratis og uforpligtende at udfylde.

Og hvis du vil læse mere om framing og topik, så kan jeg anbefale:
”Tag bladet fra munden” af Jens Jonatan Steen og Gry Inger Reiter
”Topik. Ekskursioner i retorikkens toposlære” af Jonas Gabrielsen
”Talens magt” af Jonas Gabrielsen og Tanja Juul Christiansen
”Hverdagens metaforer” af George Lakoff og Mark Johnson
”Husk Kirstine fra kundeservice i din forandringskommunikation” af Mathias Grüttner
”Forandrende ledelseskommunikation” af Linda Greve og Steen Hildebrandt

Anbefalet af Dansk HR