Vi har haft alt for meget fokus på de individuelle talenter, enerne og det exceptionelle. Sådan skriver professor Lene Tanggaard og ph.d.-studerende Tue Juelsbo i deres bog ”Lær! Effektiv talentudvikling og innovation”. I stedet skal vi fokusere på arbejdspladsens fællesskab og at udvikle alle medarbejderes potentiale. Altså skal vi arbejde på at fremme talentfulde miljøer frem for enkelte talenter. For som de to forskere pointerer, sker store gennembrud på baggrund af mange menneskers samarbejde over tid. Et samarbejde, der ofte er vedvarende og insisterende.

Talentfulde miljøer opstår ikke af sig selv. Hvis de skal vokse og trives, kræver det, at vi gør op med konsulentrollen som sindbillede på vores tids selvideal. Projektansat, fleksibel og omstillingsparat er konsulenten altid klar til at hoppe videre til næste projekt – uden nogensinde at rodfæste sig. Men det, vi har brug for, er håndværkeren, der fordyber sig i sit felt og mestrer det i en grad, som konsulenten aldrig kommer til.

Det er håndværkeren, som holder virksomheden sammen over tid, fordi håndværkeren mestrer sin metier og bliver i organisationen. Modsat konsulenten og talentet, der hurtigt søger videre. Alligevel er det konsulenten og talentet, der bliver hyldet og ofte modtager den største belønning.

Skaber utrygt arbejdsmiljø

Ifølge Tanggaard og Juelsbo bygger de fleste talentprogrammer på præmissen, at talenterne bliver i organisationen i hele deres karriere, og at de kun kan bevæge sig én vej – op ad – ellers ryger de ud. I virkeligheden forholder det sig dog kun sådan de færreste steder.

Den måde at lede talenter på smitter uhensigtsmæssigt af på resten af organisationen og kan skabe et utrygt arbejdsmiljø. Organisationer fyrer medarbejdere, hvis der skal spares, og hyrer nye, når der er behov for specifikke kompetencer – i stedet for at udvikle dem hos eksisterende medarbejdere. Samtidig kompenseres specialister og talenter fyrsteligt for deres evner, mens resten af organisationen må klare sig for langt mindre.

Læs mere om udvikling af medarbejdere

Medarbejdernes svar på denne type ledelse er, at de føler sig mindre loyale eller forpligtede over for deres arbejdsplads og hurtigere søger videre til konkurrenten, hvis de øjner chancen for at beskæftige sig med mere udfordrende og udviklende opgaver.

Langt fra alle medarbejdere har imidlertid samme muligheder for at søge væk. Det er især talenter og eksperter med efterspurgt viden inden for IT, bioteknologi og ingeniørvidenskab, der bliver trukket i, og højst ser sig i organisationen i tre år. Resultatet bliver, at resten af organisationens lige så vigtige medarbejdere mistrives i et usikkert klima, hvor deres ansættelsesforhold konstant er til forhandling.

Derfor er der behov for at gentænke ansættelses- og tilhørsforholdet, så både talenter, organisation og resten af medarbejderstaben oplever, at de udvikler sig.

Et nyt ansættelses- og tilhørsforhold vil være positivt for organisationen og givtigt for medarbejderne. Dels fordi talenter kan komme i alle aldre, så Carsten på 55 fra IT-afdelingen, der går i jeans og T-shirt, kan være mindst lige så talentfuld og interessant at udvikle som Søren på 28 fra CBS, der går i jakkesæt og nypressede skjorter. Dels fordi mennesker sjældent trives tilstrækkeligt, hvis de ikke får lov til at fordybe sig i emner og opgaver, som interesserer dem.

Tanggaard og Juelsbo refererer til den amerikanske sociolog og professor Richard Sennett, der skriver, at vi har brug for at mestre et eller flere håndværk, hvis vi vil skabe et stabilt selvbillede. Og det er nødvendigt, fordi det stabile selvbillede i højere grad end meget andet medvirker til at danne vores identitet og et livsnarrativ, hvor vi kan være stolte af at besidde bestemte evner. Uden fordybelse og en kontinuerlig identitet, som vi kan spejle os i, risikerer vi at blive ofre for arbejdsrelateret stress, som så mange danskere oplever konsekvenserne af hver dag.

Talentplejen lever stadig

Selvom Tanggaard og Juelsbo argumenterer for, at organisationer skal fremme talentmiljøerne frem for de individuelle talenter, betyder det ikke, at talentplejen er død. Den skal dog bygges op på en anden måde.

Talenternes tilbøjelighed til at søge væk stiger eksponentielt med omfanget af deres evner. Derfor er det svært at fortænke direktøren eller HR-afdelingen, hvis de overvejer det en ekstra gang, inden de forsøger at tiltrække de dygtigste talenter. Tanggaard og Juelsbos forslag til at løse den udfordring er at vende flygtigheden til en fordel.

Både talenterne og organisationen skal erkende, at de kun har hinanden til låns og af den grund skal få det bedste ud af hinanden, så længe det varer. I stedet for at tænke i livsvarige ansættelser kan organisationen og talenterne tænke på alliancer eller gensidige bytteforhold, hvor de hver især investerer i hinanden og opbygger tidsbegrænsede, men tillidsfulde relationer.

Læs mere om fastholdelse

En måde at gøre det på er ved at tilbyde talenterne, hvad Tanggaard og Juelsebo kalder ’tours of duty’. En sådan ’tour’ varer typisk to-fire år og kan på overfladen ligne andre talentprogrammer. Forskellen er, at tourens længde afgøres af konkrete projekters længde og mål snarere end af faste, forudbestemte skemaer på fire gange seks måneder.

Fordelen er, at talenterne kan tage ejerskab over projekterne, når de får lov til at arbejde på dem fra start til slut – og at organisationen står med færdige projekter, når talenterne rykker videre, og altså ikke mangler nøglekompetencer midt i processen. Samtidig stiger chancen for at holde på de særligt dygtige medarbejdere, hvis de får mulighed for at udvikle organisationen – og dem selv – gennem krævende projekter, som kan være med til at rykke den samlede medarbejderstab. Og lægge til lærings- og talentmiljøet i organisationen.