Det kan være nærliggende at tro, at engagement alene handler om at holde medarbejderne glade. Det er dog kun den halve sandhed. Selvom tilfredse medarbejdere er bedre for virksomheden end utilfredse, og selvom der er en positiv sammenhæng mellem medarbejdertilfredshed og bundlinje, er medarbejdernes aktive engagement en bedre indikator for, hvor godt virksomheden præsterer.
Det skriver Jim Hagemann Snabe og Mikael Trolle i ”Dreams and details. Genopfind din virksomhed og dit lederskab – mens det stadig går godt”, som Lederne kårede til årets ledelsesbog i 2017.
Snabe og Trolle refererer til Gallups årlige undersøgelse ”State of the Global Workplace”, der viser, at virksomheder med meget engagerede medarbejdere leverer et økonomisk resultat, der i gennemsnit er 147 % bedre end konkurrenter med få engagerede medarbejdere – målt på EPS (overskuddet pr. aktie).
Højt engagerede medarbejdere er da også en fordel på en række andre områder. De giver mindre udskiftning, lavere fravær, mere tilfredse kunder, større overskud og højere produktivitet. Ifølge Gallup skyldes det, at engagerede medarbejdere er mere opmærksomme – både på egne, kollegaers og virksomhedens behov. Engagementet udstyrer dem nemlig med en følelse af medarbejderskab, der fører til, at de løser opgaverne på en måde, som i højere grad tilgodeser det fælles bedste.
Trivsel fører ikke til engagement
Gallup dokumenterer i samme undersøgelse, at trivsel ikke automatisk fører til engagement. På trods af at jobtilfredsheden i Vesteuropa ligger på hele 90 %, så er andelen af aktivt engagerede markant mindre. Kun 10 % er aktivt engagerede, der tager initiativ og ansvar, mens 19 % er ikke-engagerede i en grad, hvor de lufter deres frustrationer og i nogle tilfælde direkte modarbejder kolleger og ledelse.
Ifølge Snabe og Trolle fortæller diskrepansen i tallene stærkt forenklet, at de fleste af os går glade, men ret uengagerede på job. Og selvom virksomheder med høj trivsel klarer sig bedre end dem med lav trivsel, så er det motivationen og engagementet, som gør den store forskel. Her ser den afgørende faktor ud til at være en stærk følelse af formål og af at kunne se meningen med arbejdet.
Arbejdsforholdene kan altså være nok så gode, men kan vi ikke se meningen med det, vi gør, er de bare ikke nok. Forhold på arbejdet og forskellige goder kan få nogle til at blive, men engagementet svinder ind – og med tiden vil arbejdsglæden gøre det samme.
En god måde at facilitere de rammer, som kan føre til engagerede medarbejdere, er ved at ændre tankesæt. Det handler om at skifte fokus fra profit til formål; fra hierarki til et netværk af teams; fra stramme regler til autonomi; fra lukkethed til transparens og fra et lederskab, som fortæller de ansatte, hvad de skal gøre, til et lederskab, som spørger, hvordan det bedst kan understøtte de ansatte.
Hvordan gør Google?
Med dette åbne tankesæt undersøgte Google gennem fem år, hvorfor nogle af deres teams præsterede langt bedre end andre. Hos Google har alle i princippet de samme goder, og man ville derfor finde ud af, hvad det så var, der gjorde, at nogle teams overhalede de andre.
Indledningsvist forsøgte man at udpege de største talenter og sætte dem i samme gruppe. Det førte ikke til bedre resultater. Så undersøgte man store mængder tal og data for at finde et mønster i de variabler, der forenede og adskilte Googles ansatte. Men man kunne ikke fastsætte nogen variabler, der gik igen – hverken køn, alder, etnicitet, uddannelse, psykologisk profil eller andet.
Det var først, da Google fik hjælp fra en gruppe adfærdspsykologer til at kigge på de faktorer, som var sværere at måle, at resultatet blev tydeligt.
Det viste sig, at årsagen til succesen bundede i gruppernes kultur, der var kendetegnet ved fem faktorer:
- Høj pålidelighed: Gruppernes medlemmer stoler på hinanden og tror på, at tingene bliver gjort som aftalt.
- Klare rammer: Grupperne har klar retning, ambition og veldefinerede roller.
- Mening: Hvert enkelt medlem kan se meningen med rolle og opgave.
- Gøre en forskel: Gruppernes medlemmer føler, at deres arbejde bidrager i en større sammenhæng.
- Psykologisk sikkerhed: Gruppernes medlemmer kan komme til orde uden at frygte for at blive mødt med hån eller fordømmelse. Der er plads til at bidrage med nye idéer og udfordre antagelser. Der er altså en høj grad af tillid i grupperne.
Er kulturen på arbejdspladsen kendetegnet ved de fem faktorer, fører det selvfølgelig til tilfredse medarbejdere, men endnu vigtigere giver faktorerne aktivt engagerede ansatte, der tager initiativ og ansvar. Til gavn for både virksomhed og medarbejdergruppe.
