Relationel koordinering handler om at undersøge, hvordan forskellige faggrupper får indsigt i deres egen og andres indsats i fælles opgaver – til gavn for samarbejdet og kvaliteten af den endelige opgaveløsning. Relationel koordinering er dog et analysebegreb fra den akademiske verden, som kan være vanskeligt at udføre i praksis. FokusProfilen kan hjælpe med at overføre indsigterne fra den relationelle koordinering til virkeligheden.

Rundt om i de danske kommuner og regioner bliver der løst en lang række forskellige velfærdsopgaver. Fælles for dem er, at ingen af dem kan udføres af én enkeltperson – uafhængigt af andre. Hver faggruppe har selvfølgelig deres individuelle opgave, men et godt resultat for borgerne afhænger af, om de dygtige fagfolk samarbejder om fælles opgaver.

Desværre findes der ikke specielt mange teorier eller bud på, hvordan en leder i praksis sørger for at skabe og styrke samarbejdet mellem disse grupper af fagfolk. Én teori, der har vundet indpas, er dog den om relationel koordinering, som undersøger, hvad der kendetegner det gode samarbejde om fælles opgaver. Ophavskvinden bag teorien er den amerikanske professor Jody Hoffer Gittell.

I sin teori om relationel koordinering forholder Gittell sig til, hvordan man bygger bro mellem sin egen og andres del af en fælles opgaveløsning. Det afgørende spørgsmål i den forbindelse er, hvor velfungerende relationerne og kommunikationen er mellem de personer, der skal løse opgaverne.

Ifølge Gittell er det særligt i situationer, som har følgende tre kendetegn, at relationel koordinering kommer til sin ret:

1. Når der mellem de funktioner, som skal løses, er en høj grad af gensidig afhængighed, så det er umuligt for én funktion at lykkes på egen hånd.
2. Når opgaven har en høj grad af kompleksitet og uforudsigelighed, så den er svær at planlægge detaljeret på forhånd, og parterne er nødt til at kunne improvisere og justere deres indsats, afhængig af hvordan tingene udvikler sig.
3. Når opgaven skal løses effektivt under tidspres, så deltagerne er nødt til at kunne træffe hurtige beslutninger – uden fx at kunne vente på en leders beslutning.

Selvom teorien om relationel koordinering i første omgang blev udviklet til at undersøge et relativt smalt felt af den offentlige sektor, kunne man i dag spørge, om de tre kriterier ikke efterhånden gælder inden for de fleste velfærdsopgaver, som kommuner og regioner skal løse. For hvilket arbejde med mennesker foregår ikke med en vis grad af tværfaglighed, omskiftelighed og tidspres?

Knytte tættere professionelle bånd

Gittell kalder den relationelle koordinering for et paradigmeskift, hvor man ændrer sit fokus fra at tage udgangspunkt i egne opgaver og i stedet begynder med at kigge på, hvordan opgaverne indgår i en større sammenhæng.

Relationel koordinering handler altså om at styrke opgaveløsningen ved at knytte tættere professionelle bånd mellem de mennesker, der bidrager til den. Og så fungerer den relationelle koordinering som formularen til at skabe mere effektiv kommunikation mellem de faggrupper, der er afhængige af hinanden, så de mere direkte og smidigt kan håndtere arbejdsgangene. Det mindsker unødige overlap, huller, fejl og forsinkelser.

Afgørende for, om den relationelle koordinering kommer til at fungere, er dels relationer, dels kommunikationen. De to er indbyrdes afhængige og kan enten styrke eller svække hinanden.

Kvaliteten af relationerne står og falder med tre elementer:

1. Fælles mål: De mennesker, der sammen løser opgaven, skal arbejde ud fra et sæt klare fælles mål og have samme opfattelse af, hvad formålet med opgaven er. Uden fælles mål og formål risikerer man, at hver person eller faggruppe har deres eget succeskriterie, som de styrer efter – uden blik for det samlede resultat.
2. Fælles viden: De enkelte faggrupper skal kende og forstå hinandens faglighed, opgaver og vilkår, så de ved, hvordan de hver især bidrager til helheden. Svag indbyrdes forståelse og manglende videndeling fører let til misforståelser og en dårligere opgaveløsning.
3. Gensidig respekt: Oplever de forskellige faggrupper, at de bliver anerkendt for deres bidrag til den fælles opgave? Det skal de, for manglende anerkendelse eller anseelse går ud over engagement og samarbejde.

Kvaliteten af kommunikationen afhænger til gengæld af fire elementer. De første to har med tidspunktet at gøre, de to næste med måden.

1) Hyppighed og 2) rettidighed: Dem, der arbejder med at løse opgaven, skal kommunikere tilstrækkeligt ofte til at kunne nå i mål – og så skal timingen for kommunikationen ske, så modtagerne kan nå at bruge den meningsfuldt i deres arbejde. Er kommunikationen omvendt for hyppig, for sjælden eller forkert timet, risikerer den at forstyrre eller blive irrelevant for opgaven.

3) Præcis og 4) problemløsende: Kommunikationen skal dels være målrettet og forståelig for modtagerne, dels have fokus på at løse de problemer, der opstår – snarere end på at skyde skylden for dem på andre.

Relationel koordinering og FokusProfilen

Udfordringen ved at arbejde med relationel koordinering er, at det er et analysebegreb, der stammer fra den akademiske verden. Det kan derfor være vanskeligt at udføre i praksis – og svært at vide, hvordan man implementerer analyserne i sin organisation.

Til selve den praktiske del kan FokusProfilen fra Garuda være behjælpelig. FokusProfilens udgangspunkt minder nemlig meget om den relationelle koordinerings, men arbejder med et letforståeligt og mere overskueligt begrebsapparat.

Tanken bag FokusProfilen er både, at man skal få indblik i sine egne og andres styrker og svagheder, og at alle afdelinger skal have medarbejdere, der tilsammen repræsenterer fire forskellige fokusområder for at fungere optimalt. De fire fokusområder er:

• Integratorfokus: Sørge for, at samarbejde og kommunikation fungerer
• Udviklerfokus: Sikre, at der sker en vis fornyelse og strategisk udvikling
• Grunderfokus: Sikre, at der er orden i grundlæggende opgaver
• Resultatfokus: Udvise handlekraft og skabe hurtige resultater.

Men som tanken også er inden for den relationelle koordinering, kan ingen medarbejdere fokusere på alle fire fokusområder på samme tid. I stedet har alle deres individuelle styrker, som de helst bruger i arbejdet og samarbejdet med andre. Derfor er det vigtigt at vide, hvilke styrker medarbejdere, ledere og afdelinger indeholder – og hvilke eventuelle svagheder de har – for at kunne få mest muligt ud af samarbejdet. Og i sidste ende nå den bedste opgaveløsning.

Med FokusProfilen kan man afdække, hvad en medarbejder foretrækker at fokusere på, og hvilke typer opgaver vedkommende trives med. Det skaber afsættet for en kvalificeret og konstruktiv dialog om ansvar, motivation, udfordringer og udvikling.

Med FokusProfilens opbygning omkring de fire fokusområder bliver den nem at forstå og let at overskue. Derfor er den med til hurtigt at skabe et fælles sprog i organisationen, så man har det samme ordforråd og forståelse at tale ud fra, når man skal snakke udvikling og optimering af medarbejdere, teams og samarbejde. På den måde kan FokusProfilen lægge et ekstra – og meget praksisnært – niveau til den relationelle koordinering, så de sammen kan styrke hinanden og sikre gode resultater i kommuner og regioner.

Succesfulde teams indeholder alle fire fokusområder

Modellen nedenfor viser FokusProfilen sat sammen med nøglebegreberne for, hvordan kommunikationen inden for den relationelle koordinering fungerer. Under integratorfokusset handler det om at kommunikere præcist, udviklerfokuseret kommunikation er problemløsende, grunderfokusset er rettidigt, og resultatfokus kendetegnes ved hyppighed. De fire måder at kommunikere på har det fælles, at de alle sigter mod fælles mål, fælles viden og gensidig respekt.

Som nævnt tidligere kan ingen fokusere eller excellere på alle fire områder på samme tid. Succesfulde teams eller afdelinger er i stedet sat sammen af medarbejdere, som hver for sig repræsenterer styrkerne ved integrator-, udvikler-, grunder- og resultatsiden.

Det viser eksempelvis to nylige undersøgelser. Den første stammer fra Google. IT-giganten investerede i 2011 et stort millionbeløb på at finde opskriften på det perfekt team. Det tog fem år. Resultatet var, at hverken individuel IQ, køn, venskaber eller fælles uddannelsesbaggrund var afgørende for teamets effektivitet. Effektiviteten afhang derimod af den måde, teamets medlemmer behandlede hinanden på, om der var gensidig tryghed i gruppen, og om medlemmerne følte, at de kunne være sig selv. De teams, der performede bedst, var altså dem, hvor medlemmerne havde tillid til hinanden.

Næsten samme pointe kom forskere fra Massachusetts Institute of Technology (MIT) frem til. De fandt, at de mest succesfulde teams var dem, der kommunikerede bedst med hinanden.

Opskriften på succesfulde teams og afdelinger indeholder altså tillid og god kommunikation. Begge dele hviler på teamets kendskab til hinanden. Et kendskab, som den relationelle koordinering sammen med FokusProfilen kan styrke gennem et dybdegående indblik og et fælles sprog.