Corona-ledelse: Hvordan leder vi medarbejderne, der vender tilbage efter corona?

Statsminister Mette Frederiksen og resten af den socialdemokratiske regering løsner nu op for restriktionerne, de indførte for at dæmme op for corona-smitten. For mange af medarbejderne, som arbejder hjemme, betyder det, at de gradvist kan vende tilbage til arbejdspladsen inden for de kommende uger og måneder.

I løbet af den seneste måned har en række forskere og ledelseseksperter givet deres bud på, hvordan vi leder medarbejderne i denne tid. Fokus er især på distance- og kriseledelse. Få forklarer dog, hvordan vi leder medarbejdere, der vender retur til arbejdspladsen. Men her ligger en kæmpe ledelsesopgave.

I denne artikel forklarer jeg ud fra begreberne fra Garudas personprofil FokusProfilen, hvilke bekymringer hver af de fire typer sandsynligvis går med i øjeblikket, og hvordan du leder deres tilbagevenden til arbejdspladsen.

Visionsledelse er vigtigere end nogensinde

Inden jeg kommer dertil, vil jeg fremhæve en væsentlig pointe fra professor og medlem af ledelseskommissionen Lotte Bøgh Andersen. Hun argumenterer for, at visionsledelse i denne krisetid er vigtigere end nogensinde før.

Visionsledelse handler om at udstede en bestemt retning, vi rejser imod, og om at tegne et billede af den fremtid, vi ønsker at bidrage til. Visionen rummer, hvorfor vores organisation eksisterer.

I en krisetid kan visionen komme under pres. I særdeleshed tab af mening giver anledning til inerti, bekymring eller nedsat produktivitet. Og det giver god mening, at vi som ”normale” medarbejdere kan føle, at vores arbejde er mindre betydningsfuldt end sundhedssektorens, hvis forskel i samfundet er så evident.

Men det betyder langt fra, at vores arbejde er betydningsløst. Om ikke andet hjælper vi med at holde økonomien i gang og bidrager dermed til den offentlige sektor, herunder sundhedssektoren. Her er altså en forskel, vi alle gør. Men som organisationer har vi også en større eksistensberettigelse. Ellers ville ingen gøre brug af vores ydelser. I en krisetid er det særligt vigtigt at frame og formulere denne eksistensberettigelse – og den tilhørende vision – så den fortsat tydeliggør for medarbejderne, hvilken forskel vi gør.

Garuda som eksempel

Jeg kan bruge os selv hos Garuda som eksempel. Vi stræber efter at skabe balance mellem mennesker. Det er et abstrakt mål, men det er en fordel, fordi vi kan tilføre målet en konkret, kontekstafhængig mening. Med udgangspunkt i vores personprofiler og konsulentydelser arbejder vi for at skabe et fælles sprog og facilitere de rum, hvor man kan tale om bekymringer, motivation, mening og prioriteringer af arbejdsopgaver. Et rum, der er ufordømmende og udviklende, og som vekselvirker mellem at fokusere på den enkelte medarbejder og organisationen som helhed. Altså det rum, som mange efterspørger i øjeblikket, hvor de kan lufte tanker og diskutere professionelle spørgsmål, som kan løfte performance.

Det er muligvis ikke verdens største vision, men det giver en mere konkret forklaring på, hvorfor vi går på arbejde i corona-krisen, hvilken forskel vi bidrager til hos respondenter, kandidater og brugere, samt hvilken forskel vi hver dag prøver at gøre for os selv – for at skabe balance.

I forlængelse heraf har jeg skrevet denne artikel, hvor jeg nedenfor bruger det fælles Garuda-sprog og -begrebsapparat til at rådgive dig om, hvordan du leder de medarbejdere, som igen begynder at have deres gang på arbejdspladsen. Din visionsledelse skal være den underliggende rettesnor for alle de fire typer.

Forståelse af FokusProfilen

FokusProfilen har som sin forudsætning, at alle afdelinger skal have medarbejdere, der tilsammen repræsenterer fire forskellige fokusområder for at fungere optimalt. De er Integrator-, Udvikler-, Grunder- og Resultatfokus.

Ingen medarbejdere kan dog fokusere på dem alle fire på én gang. I stedet har vi hver vores styrker, som vi helst trækker på i arbejdet og i samarbejdet med andre. Typisk har vi et eller to fokusområder, der dominerer, mens de andre træder i baggrunden. Hvert fokusområde indeholder en række karakteristika, som går på adfærd, kommunikation og tilgang til opgaverne.

Grunderen – Gråt fokus

Grunderen er minutiøs, selvkontrolleret og velforberedt. Hun fokuserer på orden, systematik, rammer, strukturer, sikkerhed og detaljer. Grunderen holder af rutiner og tryghed og ser derfor de forandringer, som den nuværende corona-krise giver anledning til, som kilder til usikkerhed.

Grunderen går antageligt med bekymringer, som cirkulerer om, hvad der kommer til at ske med hendes jobsituation og de opgaver, hun normalt løser. Derfor bruger hun meget tid på at undersøge og være spørgende. Hun har – bevidst eller ubevidst – et større behov for, at andre viser vejen. Alligevel vil hun være tøvende og ængstelig over for at gå den vej. For hvilke konsekvenser får det? Og vil der være færre konsekvenser forbundet med at gå en anden vej?

Grunderen kan både bekymre sig stort om småt og småt om stort. Derfor skal du som leder være mere tilgængelig over for Grunderen, end du plejer, inden tankerne vokser hen over hovedet på hende, eller hun bruger unødigt lang tid på at løse opgaver. Med andre ord skal du støtte op, skabe tryghed, sikkerhed og prioritere arbejdsopgaver.

Det gør du ved at:

• Kommunikere konkrete oplysninger
• Fremlægge informationer roligt og systematisk
• Overbevise med fakta frem for følelser
• Præsentere kommende forandringer i god tid
• Sørge for at have et sikkerhedsnet med begrænsede risici
• Benytte lejligheden til at minde om alt det, der forbliver det samme, så Grunderen får vished om sine arbejdsopgaver og mindre grund til at tænke (for meget) videre selv.

Integratoren – Blåt fokus

Integratoren optræder socialt, hensynsfuldt og imødekommende. Hun tænker på samspillet mellem mennesker, på at forstå andre og skabe konsensus. Og så sætter hun sig ind i andres behov og forventninger.

I øjeblikket bekymrer hun sig mest over sine kollegaer, øvrige medarbejdere og samfundet som helhed. I dialogen med dig spørger hun ind til, hvordan de andre har det, og om der er sørget for dem. Hvordan indretter I jer fx, hvis en ansat er kronisk syg? Eller hvis der er udsigt til, at I er tvunget til at afskedige medarbejdere?

Integratoren søger i højere grad end normalt samtaler og muligheden for at stille spørgsmål. Det er afgørende for hende at føle sig hørt. Som leder bør du derfor svare ærligt, men hensynsfuldt på spørgsmålene. Og huske at spørge ind til Integratoren, så hun ikke glemmer sig selv i sin urolighed for andre.

Når du løbende holder Integratoren orienteret, er hun den oplagte ambassadør til at hjælpe med at få beslutninger, forandringer og evt. en tilrettet strategi ud at leve i organisationen.

Det gør du ved at:

• Vise interesse for Integratoren og sørge for at afsætte rigelig tid til at skabe tillid og forståelse for situationen
• Lade afgørelser falde på plads gradvist og gerne inddrage flere personers input
• Bruge tid på følelser og personlige synspunkter
• Lytte aktivt
• Udvise oprigtig interesse – også for den private situation
• Gøre meget ud af at forklare baggrunden for beslutninger
• Styre samtalen, men uden at være for direkte
• Drøfte Integratorens holdninger og synspunkter
• Være ærlig, oprigtig og vise følelser.

Resultatskaberen – Rødt fokus

Resultatskaberen foretrækker konkurrence, de hurtige resultater og det målbare i jobbet. For hende handler det om at skabe konkrete resultater og være effektiv. Hun skubber, tager chancer, er utålmodig og går lige til eller over grænsen.

I disse tider er hun rastløs. Hun føler, at hun spilder tiden, og ærgrer sig over at skubbe deadlines eller annullere aftaler. Hun bekymrer sig over, om hun og kollegaerne skaber de nødvendige resultater, og om det sker i tilstrækkelig højt tempo. Desuden kan hun gå med overvejelser om, hvorvidt de andre medarbejdere laver lige så meget, som hun selv gør. Det kan resultere i, at hun fører regnskab over opgaver og sætter sig nye, højere mål.

Resultatskaberens rastløshed og risikovillighed kan du indrette til hendes egen fordel, når hun vender tilbage, ved at:

• Fastlægge en plan for, hvad I skal opnå
• Komme hurtigt til sagen, når du fremlægger planen
• Være præcis i forventninger, kommunikation og målsætninger
• Sætte korte og klare mål
• Holde dig til fakta frem for følelser
• Være helt klar på, hvilke opgaver og indsatsområder der understøtter de mål, I som organisation skal indfri, og hvor hendes individuelle bidrag gør en forskel.

Udvikleren – Grønt fokus

Udvikleren møder tilværelsen med idérigdom, opfindsomhed og optimisme. Hun ser fremad, skaber muligheder og fjerner regler samt forældede strukturer. Og så er hun optaget af at udtænke og formulere koncepter, værdier, visioner, nye produkter og smartere måder at udføre arbejdet på.

Udvikleren er urolig for, om alle de goder tanker, idéer og intentioner, der lå på tegnebrættet inden corona-udbruddet, fortsat kan blive ført ud i livet. Er der stadig tid eller økonomi til det? Hvad med overskuddet til at eksperimentere, lege og prøve sig frem – bliver hun nu begrænset? Og orienterer virksomhedens strategiske og driftsmæssige fokus sig kun mod bundlinjen med dertilhørende kortsigtede, profitmaksimerende mål? Det er tre af de spørgsmål, Udvikleren kan gå med, inden hun vender tilbage på jobbet.

For at tage hånd om dem og lede Udvikleren hensigtsmæssigt kan du:

• Vise begejstring, selvom der i en periode kan være tale om begrænsninger
• Spørge ind til idéer eller tanker om opgaver og opgaveløsning
• Lytte til idéerne og sætte dem ind i en idébank til fremtiden (fx sommerferieaktiviteter)
• Beskrive de nuværende muligheder i et større perspektiv (husk visionsledelsen)
• Begynde med de forventede resultater af indgreb og forandringer
• Lade Udvikleren få fri talestrøm i starten
• Give opmærksomhed til de spændende tanker og forslag, men husk at spørge ind til og få afklaret relevansen i forhold til organisationens situation og aktuelle behov.

Det var kort om de fire fokusområders bekymringer i øjeblikket, samt hvordan du med fordel kan lede dem, når de kommer retur efter corona.

Slutteligt vil jeg minde om at have visionsledelsen som underliggende pejlemærke for din ledelse af medarbejderne inden for de fire fokusområder. For selvom du skal tage højde for individuelle forskelle og lede situationsbestemt, skal rettesnoren stadig være, hvor vi som samlet organisation skal hen for at klare os igennem corona-krisen.

Har du spørgsmål om visionsledelse eller ledelse af tilbagevendende medarbejdere, er du meget velkommen til at kontakte mig for sparring, input eller afklarende spørgsmål.