Når man taler om generationsledelse, løber de unge ofte med al opmærksomheden. Fokus ligger nemlig på de digitalt indfødte, som efter sigende skulle være nærmest umulige at lede. Disse fordomme har jeg tidligere tilbagevist her i Børsen.
Nu er tiden kommet til seniorerne, der af uransagelige årsager plejer at være den mest oversete gruppe på arbejdsmarkedet. Måske fordi det er mere sexet at snakke om digitalt indfødte end om seniorer? Og at det derfor er sværere at tjene penge på at prædike om seniorernes suverænitet?
Men med den situation, arbejdsmarkedet står overfor, udgør seniorerne en mindst lige så vigtig gruppe som de unge. Vi får således endnu mere brug for seniorernes kompetencer, stabilitet, loyalitet og store erfaring i fremtiden, hvis vi skal indfri erhvervslivets efterspørgsel på arbejdskraft.
I takt med at den forventede levealder stiger, hæver politikerne på Christiansborg derfor pensionsalderen. Ifølge Dansk Industri fører højere pensionsalder til, at den danske arbejdsstyrke i 2025 er vokset med 100.000 60-69-årige medarbejdere. Dette grå guld kan vi kun fastholde på arbejdsmarkedet, hvis vi leder dem tilstrækkeligt kompetent. Og her fungerer et uforholdsmæssigt stort – og fejlagtigt – fokus på digitalt indfødte decideret skadeligt.
Kigge kritisk på generationsledelse
Jeg har derfor undersøgt, hvad der adskiller seniorer på +55 fra resten af den erhvervsaktive befolkning. Undersøgelsen bygger på data fra KompetenceProfilen, der er Garudas største personprofil.
I undersøgelsen finder jeg en række forskelle. Nogle er forudsigelige, andre overraskende. Det viser sig f.eks., at yngre i højere grad efterspørger regler, rammer og instruktioner. Og at de har større behov for at gå i detaljer. Ældre møder omvendt andre med markant mindre skepsis, end yngre gør. Og så er de mere tolerante over for mennesker, der giver udtryk for andre normer og udviser anden adfærd, end de selv gør.
På baggrund af disse forskelle kunne jeg godt præsentere generelle anbefalinger til, hvordan seniorerne ledes bedst. Men spørgsmålet er, om disse generelle anbefalinger, der bygger på generationsledelsens mere eller mindre arbitrære aldersinddeling, gavner ledelsen af seniorer.
Personligt mener jeg, det er på tide at kigge kritisk på generationsledelse. Som adfærdsekspert Morten Münster skriver andetsteds, bygger selve præmissen for generationsledelse på samme forudsætning som horoskoper. Nemlig at du på baggrund af CPR-nummer kan fortælle noget om, hvordan et menneske er.
Münster bruger begrebet ’millennial’ som eksempel. Selvom der hersker uenighed om, hvordan man afgrænser gruppen, bruges intervallet år 1980-2000 ofte. På verdensplan svarer det til to milliarder mennesker, der er født i denne periode. Resultatet af denne segmentering er så enormt, at enhver reklamemand eller marketingkonsulent ville latterliggøre idéen om at bygge et budskab til sådan en gruppe. Eller udstyre segmentet med almene kendetegn. Men inden for ledelse tager vi alligevel rådene om millennials – og de andre generationer – til os. Det må høre op.
Ledelse afhænger af den individuelle situation
Tidligere i år opgjorde Danmarks Statistik arbejdsstyrken for første kvartal 2019 til næsten tre millioner. Det største antal nogensinde. Alligevel efterspørger erhvervslivet fortsat arbejdskraft.
En af løsningerne på det problem er at fastholde flere seniorer på arbejdsmarkedet. Ledigheden blandt seniorer er faktisk ikke specielt høj, kun 3,8 %. Til gengæld går de ledigt i længere tid. Så en måde at fastholde flere seniorer på kunne være at indrette deres arbejdsliv, så incitamentet for at blive eller komme tilbage til arbejdsmarkedet vokser.
Alt efter deres individuelle situation kan der være tale om at tilbyde flere en mentorrolle eller rådgivende stilling. På den måde viser vi, hvor stor pris vi sætter på seniorernes værdifulde erfaring og viden, samtidig med at vi beholder erfaringen i organisationen. En anden måde kunne være at nedsætte arbejdsugen med en dag eller to, fordi det frigiver mere tid til rejser og samvær med børn og børnebørn.
Ligegyldigt hvilken fastholdelsesstrategi og ledelsesstil vi vælger, skal den dog afspejle, at vi som ledere uddeler og kvalificerer den opmærksomhed, vi giver medarbejderne, så det ikke er CPR-nummeret, men deres individuelle situation, som afgør, hvordan vi leder dem.
