Siden Alfred Binet og Theodore Simon i slutningen af 1800-tallet udviklede den første intelligenstest, har trækteoriens forskere været optaget af, hvilke personlighedstræk den succesfulde leder besidder.
Et af de tidligste eksempler stammer fra den amerikanske hær, som op til første verdenskrig brugte trækteorien til at identificere de bedst egnede ledere. Efterfølgende vandt feltet stor udbredelse, især ansporet af mellemkrigstidens søgen efter den stærke leder, som blev personificeret af tidens præsidenter, premierministre og diktatorer.
Frem til begyndelse af 1950’erne var den gængse opfattelse, at ledere blev født som ledere. De besad fra fødslen en bestemt kombination af træk og evner, der gjorde, at de naturligt trivedes i rollen som ledere. Trækteorien ledte efter denne særlige kombination af karaktertræk.
Sådan skriver Hildebrandt og Brandi i bogen ”Ledelse – hele historien”.
Mangelfulde studier af den succesfulde leder
Studierne var imidlertid metodisk mangelfulde og sammenblandede mange forskellige personer fra skolebørn til erfarne virksomhedsledere og markante historiske personligheder i en og samme undersøgelse. På samme måde blev ledelsessuccessen målt på uensartede måder, som efterlod en del tilbage at ønske. Målemetoderne var utallige og spændte fra subjektive vurderinger af popularitet til, hvilke stillinger respondenterne havde.
Hvis studierne byggede på den samme type respondenter og målte efter ensartede succeskriterier, havde konsistensen i resultaterne sandsynligvis været tydeligere. I stedet blev feltet midlertidigt lagt i graven af metastudier, der konkluderede, at det var umuligt at isolere enkeltstående træk, der adskilte ledere fra andre.
Derfor ændrede fokus sig også i efterkrigstiden, hvor forskningen – inspireret af amerikanernes interesse for selvaktualisering, motivation og effektivitet – argumenterede for, at god ledelse afhang af situationen.
Trækteorien vågner op igen
I løbet af 1970’erne og 1980’erne begyndte forskningen i den succesfulde leders træk at blomstre op igen. Ledelsesteoretikeren Gary Yukl har i 2013 gennemgået en række studier fra denne fase af trækteoriens forskning. Han opremser en liste af træk, som på tværs af studierne viser, at de influerer på lederens effektivitet. Trækkene, der har positiv indflydelse, er:
1. Energiniveau og stresstolerance: Lederen er i stand til at håndtere det hektiske tempo, de høje krav og de lange arbejdstimer. Desuden kræver effektiv problemløsning, at lederen kan bevare ro og overblik – samt træffe vigtige, vanskelige valg – i stressede situationer og under svære forudsætninger.
2. Selvtillid: Ledelse kræver en vis portion selvtillid. Ledere med selvtillid tager initiativ til at løse problemer og igangsætter nødvendige forandringer. Ledere uden selvtillid kan have sværere ved at få medarbejderne med på sine tanker. Dog kan lederen få så meget selvtillid, at han bliver arrogant, selvtilstrækkelig og ude af stand til at modtage gode råd fra andre.
3. Kontrol over eget liv: Ledere, der er overbeviste om, at de har kontrol over eget liv, tager ifølge Yukl mere initiativ. Det skyldes, at de tror, begivenhederne i deres liv først og fremmest afhænger af egne handlinger – dernæst af eksterne påvirkninger.
4. Følelsesmæssig stabilitet og modenhed: Ledere med dette træk har selvindsigt og er derfor bevidste om egne styrker og svagheder, som de kan arbejde med og udnytte situationsbestemt.
5. Personlig integritet: Personlig integritet bygger ifølge Yukl på værdier som ærlighed, loyalitet og fairness. Det giver troværdighed. Disse værdier er vigtige for, at lederen får støtte. Uden integritet mister lederen sin troværdighed og på sigt sin opbakning fra medarbejderne.
6. Resultatorienteret: Tilpas resultatorienterede ledere er ofte gode til at fastlægge klare mål og rammer for deres medarbejdere. Bliver lederen for resultatorienteret, kan det ende med, at han fokuserer for meget på at nå sine personlige mål, eller at han nødigt uddelegerer opgaver.
På tværs af studierne finder Yukl også to træk, der spiller negativt ind på lederens evne til at opnå succes. De er:
1. Narcissisme: Lederen er selvoptaget og har behov for magt og for at blive set. Desuden har den narcissistiske leder lav integritet og emotionel modenhed. Der hersker bred enighed om, at dette træk skader lederens muligheder for at udøve effektiv ledelse, bl.a. fordi han omgiver sig med loyale og ukritiske medarbejdere.
2. Tilknytning og tilhørsforhold: Har lederen et udtalt behov for tilknytning og tilhørsforhold, går han (for meget) op i, om han er vellidt eller ej. Studier viser, at dette træk påvirker lederens evner negativt, fordi han bliver konfliktsky og konsensussøgende.
Stigende kompleksitet
I forlængelse af denne opremsning fra Yukl henviser Hildebrandt og Brandi til fire vigtige pointer, der er nødvendige at have med i baghovedet, når man diskuterer og studerer trækteori. Pointerne stammer fra Stephen Zaccaro og handler om kompleksitet, samspil, situation og stabilitet.
Kompleksiteten kommer til udtryk ved, at ledelse repræsenterer komplekse mønstre af evner og adfærd. Evnen til at lede består derfor af et samspil mellem forskellige træk, som tidlige teorier manglede øje for.
Trækkene kan desuden styrke og svække hinanden i samspil, som afhænger af den ledelsesmæssige situation. Der er dog uenighed om, hvor stor en rolle situationen spiller. Nogle studier argumenterer for, at ledere kan være gode på tværs af situationer, mens andre studier argumenterer for det modsatte.
Omvendt er der enighed om, at træk har varierende grader af stabilitet over tid og i forskellige situationer. Nogle træk er uforanderlige, mens andre udvikler sig og ændrer sig over tid. På samme måde fremstår nogle træk ens på tværs af situationer, mens andre varierer i styrke, alt efter hvilken situation lederens står i.
Zaccaro betragter lederens personlighed, motivationsprofil og kognitive evner som faste træk og relativt stabile over tid og på tværs af situationer. Dertil kommer lederens semi-faste træk, som består af ekspertise, social intelligens og problemløsningsevner. Disse semi-faste træk er i højere grad afhængige af situationen og er derfor påvirkelige over tid.
På denne baggrund konkluderer Zaccaro, at ledere med stærke personligheder har en fordel på tværs af ledelsessituationer, mens lederens ekspertise, sociale intelligens og evner til problemløsning hviler på hans muligheder for træning og udvikling. Og at jo mere komplekse ledelsessituationerne er, jo bedre vil trækkene kunne forudsige lederens chance for at lykkes i stillingen.
Hildebrandt og Brandi slutter af med at opfordre til yderligere forskning i trækteorien. Denne forskning forsøger vi at bidrage til med undersøgelser af data fra KompetenceProfilen. Under tagget “Profilværktøjer” kan du på bloggen PROFIL læse flere af disse undersøgelser. Vi tilføjer løbende flere – også om, hvad der kendetegner den succesfulde leder.
