Ledelsesfeltet har fejlet, fordi det er fyldt med storladen snak om leadership, der oppuster ledelse og mytologiserer lederne til et uberettiget, urealistisk niveau. Kritikken er nådesløs, når diskrepansen mellem uendelige tilbud om ledelsesudvikling og en stigende utilfredshed med job og ledere skal forklares. Måske ligger løsningen i at vende tilbage til ”the basics”.

For et par år siden kunne vi, der deltog på HR Træfpunkt, høre oplægsholderne erklære, at ledelserne i både Danmark og resten af verden har spillet fallit. Belægget for denne påstand fandt de bl.a. i en række verdensomspændende undersøgelser. En af de mest markante er Gallup’s ’State of the Global Workplace’, der viser, at blot 15 % af medarbejderne på tværs af 155 lande føler sig engagerede i deres arbejde. 67 % er uengagerede, mens 18 % er aktivt uengagerede, hvilket vil sige, at de åbent lufter deres utilfredshed og modarbejder processer (i Danmark ligger tallene på henholdsvis 16, 73 og 11 %).

Men også to andre undersøgelser er værd at bemærke. Den første viste, at 25 % af den amerikanske arbejdsstyrke gerne ville bytte tilbuddet om en betydelig lønstigning ud med, at deres nærmeste leder blev fyret. Den anden påpegede, at tilliden til politikere og virksomheder blandt den amerikanske befolkning var styrtdykket med 30 procentpoint fra 90 % til 60 %. På under 20 år.

Disse alarmerende tal har undret mig siden. For hvordan kan det være, at så mange medarbejdere på verdensplan ikke er tilfredse med hverken deres job eller leder, når vi bruger uendelige mængder penge på ledelsesudvikling, og der aldrig har været så mange muligheder for at dygtiggøre sig på området?

Disse spørgsmål er omdrejningspunktet for denne artikel, hvor jeg lader nogle af de kritiske stemmer komme til orde i forsøget på at besvare, hvorfor de uanede muligheder for ledelsesudvikling ikke materialiserer sig i medarbejdertrivsel eller -engagement.

Voksende efterspørgsel

De, der beskæftiger sig med ledelse, hører hvert år om nye, normative ledelsesretninger og -tanker. Det flyder ud med bøger, kurser, workshops og efteruddannelser i autentisk ledelse, situationel ledelse, compassionbaseret ledelse, generøs ledelse, karismatisk ledelse, tjenende ledelse, narrativ ledelse og værdibaseret ledelse. Buzzwords for nogle, levebrød for andre og banebrydende for andre igen.

De mange begreber og retninger fører til en voksende efterspørgsel på ledelsesudvikling og skaber et eksorbitant marked. For en håndfuld år siden vurderede McKinsey således, at virksomheder årligt bruger over 100 milliarder kroner på at udvikle deres ledere. Og det alene i USA.

Alligevel er medarbejderne utilfredse som aldrig før.

For flere af ledelsesinflationens kritikere ligger selve problemet i netop begreberne, diskursen og eksplosionen af emner. Ifølge dem taler vi for meget – og for uklart, normativt og storladent – om ledelse, i stedet for at forholde os til realiteterne og udøve ledelse i den virkelige verden. Talen mørklægger snarere end oplyser.

Leadership-pornografi

Mats Alvesson, der er ledelsesforsker og professor på universitetet i Lund, mener, at ledelsesdiskuren oppuster feltet til et uberettiget niveau af grandiositet. Han kalder det ’leadership-pornografi, Martin Luther King- og Mandela-snak’.

I praksis bruger lederne langt mere tid på at administrere – dvs. at lægge budgetter, planlægge projekter, løse konflikter, allokere tid og udarbejde afrapporteringer – end på at inspirere, motivere og være engagementets fyrtårne.

Men der er mere status og prestige i at tale om leadership end om administration, og det opretholder ifølge Alvesson en illusion om lederskabets storladenhed. Problemet med illusionen er, at den slører, hvilke opgaver der virkelig betyder noget, indpakker vores arbejde i glansbilleder, producerer oppustede egoer og gør medarbejderne kyniske, fordi de gennemskuer uoverensstemmelsen mellem, hvad leder og virksomhed siger, og hvad de gør.

Ledelsesmytologi

I bogen ”Leadership BS” tager Jeffrey Pfeffer, der er professor i organisationsadfærd på Stanford University, tråden op fra Alvesson. Han skriver, at årsagen til den store andel af utilfredse og uengagerede medarbejdere findes i kvaliteten af den bugnende ledelsesindustri. Eller rettere i manglen på samme.

Pfeffer argumenterer for, at det generelle indhold i ledelsesindustrien bygger mere på at underholde end undervise. På inspiration frem for indsigt. Han refererer til en ”edu-taining”-trend, hvor oplægsholdere fortæller inspirerende historier og personlige anekdoter – og efterfølgende måler på, hvor underholdt deltagerne følte sig. Trenden går igen i biografier og på kurser, hvor ledere efterrationaliserer deres beslutninger og hæver specifikke erfaringer op på et generelt plan, som læserne angiveligt kan overføre til deres hverdag.

Denne tendens til at gøre ledelsesråd normative og overførbare fra én situation til den næste er Pfeffer udtalt modstander af. Han mener i stedet, at ledere og undervisere dels bør fokusere på, hvordan virkeligheden ser ud, dels stille høje krav til, at rådene bygger på data, empiri og kvantitative eller kvalitative undersøgelser. Kort sagt, at belægget er på plads, og at man som leder eller ledelsesrådgiver har en adkomst til at udtale sig.

Historierne og den grandiose tale om og af lederne mytologiserer ifølge Pfeffer selve lederrollen. Det kan føre til, at normale medarbejdere føler sig underlegne, at ledere ikke kan leve op til deres egen omtale og skabe en misforstået accept af, at nogle ledere får op til hundrede gange mere i løn end almindelige ansatte.

En human lederrolle

For Pfeffer ligger en del af løsningen på de globale ledelsesproblemer i at humanisere og de-mytologisere lederrollen. Lederen er et helt almindeligt menneske, ikke et super-mennesker eller en arkaisk helt. Og det bør være videnskabelige kvantitative og kvalitative undersøgelser af, hvad lederne rent faktisk foretager sig, og hvad der virker, som lægger grundlaget for, hvordan man underviser i og udøver praktisk ledelse. Ikke en forventning om, at underholdning, inspirerende historier, løsrevne anekdoter eller idealistiske værdier kan føre til almengældende ledelsesråd.

Disse pointer tilskriver antropolog Dennis Nørmark og filosof Anders Fogh Jensen sig i bogen ”Pseudoarbejde”. De opfordrer på linje med Alvesson og Pfeffer til at vende tilbage til ”the basics”. For Nørmark og Fogh Jensen handler det om at skære igennem den opstyltede diskurs og trække ledelse ned på Jorden.

Ud over at fokusere for meget på underholdning og for lidt på empiri er ledelsesindustriens problem, at den overgør lederens arbejde. Nørmark og Fogh Jensen mener, at gode ledere har et realistisk billede af egen betydning og derfor forstår at trække sig tilbage til deres kontor med tillid til, at medarbejderne selv kan løse opgaverne.

Vellykket ledelse drejer sig altså mere om at skabe rammerne for, at ens medarbejdere kan løse deres opgaver ordentligt, gnidningsfrit og med en tro på egne evner, end om at fylde dem med højtflyvende forestillinger om deres, lederens og arbejdspladsens vigtighed.

Platugler og piratfisk

Lad os med den pointe slutte af, hvor vi startede, nemlig på HR Træfpunkt. På talerstolen opfordrede Henrik Holt Larsen, professor emeritus fra CBS, til at bibeholde den kritiske sans til ledelsesindustrien. Han bebrejdede både HR og lederne for at hoppe ukritisk med på modebølger og for at være for dårlige til at sætte sig grundigt ind i faglitteraturen.

Af den grund – og af de grunde, som Alvesson, Pfeffer, Nørmark og Fogh Jensen bidrager med i denne artikel – får platugler, piratfisk og branchens mørkemænd for let spil i kursus- og konsulentverdenen. Det risikerer at udvande HR og ledelsen, fordi de mangler ”professionelt skærebrænderblik”, der gennemskuer ”svulstige kursusbeskrivelser, glitrende, farvestrålende indpakninger, tvivlsomme referencer og candyflosagtige, ubeskyttede betegnelser som konsulentuddannelse, certificering, Master og mini-MBA.”