HR er stedet, hvor de bløde værdier samler sig. Det er en serviceleverandør for virksomheden og er afdelingen, hvor medarbejderne mangler forretningsforståelse og strategisk indsigt. I årevis har HR hørt disse og lignende fordomme, og lige så længe har de arbejdet på at få status som strategisk samarbejdspartner for direktionen. Det er lykkedes i nogle virksomheder, men i andre udebliver succesen, og direktionen kigger med mistillid på HR’s evne til at overtage dele af deres ansvar.
I denne artikel kigger vi på, hvordan HR-lederne kommer tættere på rollen som strategisk samarbejdspartner. Det sker med udgangspunkt i en analyse af personlighedsmæssige forskelle og ligheder mellem HR-ledere og adm. direktører, som vi har foretaget hos Garuda.
HR-chefer vs. adm. direktører
Konklusionerne på analysen er, at adm. direktører orienterer sig mere mod helheden og tænker mindre abstrakt end HR-lederne. De adm. direktører foretrækker i højere grad konkurrencen. De søger indflydelse, har større selvtillid og er mere energiske. Til gengæld er HR-lederne mere indfølende og tillidsfulde.
Dykker man ned i de konkrete besvarelser, ser man blandt andet, at HR-lederne fokuserer mere på detaljer. Det kan skyldes jobkravene, men giver også en pejling om, hvilken type adfærd og kommunikation de adm. direktører sætter pris på. De vil sandsynligvis hellere høre om, hvad detaljerne betyder for omsætningen, end de vil inddrages i en diskussion om selve detaljerne.
Et andet eksempel er, at hvis HR-lederen bruger sin indføling og tillid til at forsvare en medarbejder eller forklare manglende resultater, så vil den adm. direktør muligvis have svært ved at forstå de synspunkter. Direktøren lader nemlig ikke sine handlinger begrænse af indføling og social fleksibilitet. Han betragter det måske ligefrem som en klods om benet at tage for mange hensyn.
HR skal arbejde udefra og ind
Nu gælder det om at bruge de indsigter til at få større indflydelse. For lettere at trænge igennem til direktionen skal HR vende fokus. I stedet for at arbejde indefra og ud, skal de arbejde udefra og ind. Det indebærer, at resultaterne betyder mindst lige så meget som selve HR-aktiviteterne. Skal det lykkes, er det nødvendigt, at HR kigger ud over virksomhedens strategi og søger samme viden, som direktionen har. Hvem er virksomhedens interessenter? Hvor bevæger markedet sig hen? Hvilken forretningskontekst navigerer virksomheden indenfor? Og hvilken betydning har det for, hvad kunder, ledere og investorer forventer, at HR leverer?
Svaret på de spørgsmål kan kun findes, hvis HR kigger på sig selv udefra. Det betyder ikke, at HR skal glemme egne interesser eller de områder, som motiverer mest. Men for at få dem igennem skal HR finde helt andre argumenter frem, der tydeliggør, hvordan de hjælper direktionen med at nå pejlemærkerne, som bestyrelsen måler dem efter.
Når den adm. direktør ikke kan se fordelene i at købe et nyt HR-system eller allokere flere ressourcer til employer branding, så skyldes det netop ofte, at HR møder ham med argumenter og kommunikation, der stammer fra HR’s eget udgangspunkt frem for den adm. direktørs. Når den adm. direktør så siger nej, eller når forholdet til ham går i hårdknude, skyldes det tit, at HR-lederen og den adm. direktør kommunikerer og argumenterer ud fra hver deres forretningsmæssige tilgang. Problemet er bare, at de to tilgange ligger forholdsvist langt fra hinanden.
Strategisk samarbejdspartner
Løsningen til at blive strategisk samarbejdspartner er derfor, at HR-lederen oftere bevæger sig tættere på den adm. direktør. Ikke for tale ham efter munden, men for at bevæge sig ind i hans virkelighed. HR-lederen skal altså sætte sig op i direktionsstolen og overveje, hvordan hun kan spille direktionen gode. Så hun skal overveje, hvordan nye tiltag i HR-funktionen kan understøtte virksomhedsstrategien og hjælpe direktionen med at nå deres mål?
Det handler om at tænke udefra og ind, og det kræver en anden type kommunikation med helt andre argumenter, som tager udgangspunkt i den adm. direktørs succeskriterier. Direktøren interesserer sig for vækst, rentabilitet, innovation og evnen til at bevare kunder. Han forventer, at HR-lederen agerer meddirektør, der stiller kritiske spørgsmål og er en aktiv spiller, som bidrager til at eksekvere strategien.
For at blive en aktiv medspiller skal HR-lederen lægge et niveau til sit arbejde. Selvom direktionen selvfølgelig har behov for den blødere side af organisationen – måske mere end nogensinde før – så bør de tiltag, som HR-lederen vil sætte i gang, orientere sig mod forretningen. Det indebærer, at hun arbejder ud fra data, fakta, kundeforhold og interessentanalyser. Og at hun tager afsæt i, hvordan den adm. direktør opfatter den støtte, service og sparring, som HR leverer.
HR-lederen kommer altså tættere på rollen strategisk samarbejdspartner, hvis hun periodevist sætter sig op i direktionsstolen, og hvis hun forholder sig kritisk til potentielle HR-tiltag ud fra både direktionens og de øvrige interessenters forventninger og krav til HR.
