Ledernes første formelle transition – fra medarbejder til leder – er en enestående mulighed for HR til at synliggøre sin værdi som strategisk samarbejdspartner for ledelsen. Det kræver, at HR ved, hvad der kendetegner overgangen, hvori ledere adskiller sig fra medarbejdere, og hvordan HR kan bruge denne viden til at understøtte transitionen.

Temaet for denne udgave af HR-chefen er ledelsesudvikling. Nærmere bestemt, hvordan vi som HR-professionelle hjælper lederne med at lykkes i deres rolle. I artiklen undersøger vi ledernes første møde med ledergerningen – den tidligste formelle transition; overgangen fra medarbejder til leder.

Nedenfor kombinerer vi tanker fra ’leadership pipeline’-modellen med en undersøgelse af personlighedsmæssige forskelle mellem medarbejdere og ledere. På baggrund deraf giver vi vores bud på spørgsmålene: Hvad kendetegner den første ledelsestransition? Hvori adskiller ledere sig fra medarbejdere? Og hvordan understøtter HR-professionelle denne transition?

Ledelsens forskellige niveauer

Lad os lægge ud med kort at gennemgå ’leadership pipeline’-modellen. De tre ledelsesrådgivere Ram Charan, Steve Drotter og Jim Noel udviklede modellen i 2001, da de så behovet for en metode, der gjorde det muligt for organisationer kontinuerligt at udvikle deres egne ledere, så de både havde kompetencerne og indstillingen til at kunne lykkes på det ledelsesniveau, de befandt sig på. Og til at bevæge sig til næste niveau.

Modellen forklarer de transitioner, som ledere bevæger sig igennem i løbet af deres karriere. I hver af modellens seks passager tester organisationen ledernes nuværende niveau og forbereder dem på det næste.

Fra medarbejder til leder

Det særlige ved ’ledership pipeline’-modellen er, at den går i dybden med de vigtigste færdigheder, værdier og prioriteter, der gør sig gældende for hvert lederniveau.

I transitionen fra medarbejder til leder må den nye leder lægge en række af sine gamle opgaver og adfærd fra sig. Det betyder, at hun skal stoppe med at løse de opgaver og ændre på dele af den adfærd, der gjorde hende succesfuld i den tidligere stilling.

Fremover skal hun demonstrere evnen til at kunne sætte mål og uddelegere arbejde. Hun skal rekruttere, coache, motivere og give feedback. Og så bør hun vise, at hun værdsætter andres arbejde mere end sit eget – og at hun oprigtigt holder af sine ledelsesopgaver. Slutteligt kræver transitionen, at lederen kan gå fra kun at styre sin egen tid til også at kunne håndtere andres tid. Og at det langsigtede fokus for opgaveløsningen får højere prioritet. Det handler nemlig om at skabe resultater, der tilgodeser organisationens interesser, sammen med andre.

Mange snubler i denne transition. Især de ledere, der præsterede højt som medarbejdere, men som ikke formåede eller blev tilstrækkeligt støttet i at ændre på den personlighedsbetingede adfærd, der gjorde dem succesfulde i deres tidligere stilling

HR’s ansvar

Her har HR et ansvar for at hjælpe med at udpege og understøtte de rette medarbejdere, som egner sig til at blive ledere. Både personligheds- og kompetencemæssigt.

For at bringe data i spil – og nærmere udpege de steder, hvor HR skal være opmærksomme – har vi analyseret en database med knap 7.500 respondenter, som udfyldte KompetenceProfilen fra Garuda i perioden 2017-2019.

De 7.500 respondenter er inddelt i to grupper. Én bestående af medarbejdere og en anden bestående af ledere af medarbejdere.

Nogle af de mest interessante forskelle, vi kan se mellem de to grupper, findes i personlighedstrækkene:

Helhedsorientering: Medarbejdere er – ikke overraskende, men alligevel en pointe, som ofte glemmes i praksis – mere detaljeorienterede. Fx siger 34 % af medarbejderne, at de er omhyggelige med alle deres opgaver. Kun 21 % af lederne giver udtryk for det samme. 33 % af medarbejderne erklærer sig enige i, at de arbejder med opgaver, indtil den sidste detalje er på plads, og ca. samme andel arbejder gerne vedholdende med rutineopgaver. De tilsvarende tal for ledere ligger på hhv. 21 og 16 %. Slutteligt overlader 25 % af medarbejderne nødigt opgaver, som er fyldt med detaljer, til andre. Kun 9 % af lederne har det på samme måde.

Indføling: Helt overordnet betragter lederne sig selv som mere indfølende end medarbejderne. Bl.a. interesserer 64 % af lederne sig for, hvorfor andre tænker og handler, som de gør. Og 47 % vurderer, at de har nemt ved at forstå andres reaktioner. De tilsvarende tal for medarbejdere er 54 og 34 %.

Indflydelse: Ikke overraskende er lederne markant mere indflydelsessøgende end medarbejderne. Fx ønsker 76 % af lederne sig en stilling, der giver indflydelse, 81 % mener, de er gode til at lede andre, og 45 % føler, at det er besværet værd at stræbe efter en magtfuld stilling. For medarbejdere ligger tallene på hhv. 60, 56 og 35 %.

Selvtillid, psykisk styrke og fysisk energi: Vi har slået disse tre personlighedstræk sammen, fordi de alle sammen er med til at afgøre, hvor gode vi er til at få gennemført vores opgaver og føre idéer ud i livet. De fortæller altså ikke noget om kvaliteten af vores opgaveløsning, men om eksekvering.

Overordnet kan vi sige, at ledere generelt har en større selvtillid og fx sjældent føler sig usikre i uvante situationer (53 vs. 42 %). Kritik går generelt lederne mindre på, end tilfældet er for medarbejderne, og flere ledere vurderer, at de hverken undgår situationer eller personer, hvor de risikerer at møde kritik eller holder sig tilbage af frygt for at begå fejl (79 vs. 68 %).

Slutteligt vurderer lederne, at de har en større grad af fysisk energi, end medarbejderne, og at de kan klare et stort arbejdspres (55 vs. 43 %).

Særlige indsatsområder i ledelsesudvikling

Når vi nu vender tilbage til de spørgsmål, vi oplistede i artiklens indledning, hvilke indsatsområder i ledelsesudviklingen bør HR så have for at kunne understøtte transitionen fra medarbejder til leder af medarbejdere?

Først og fremmest skal HR være bevidste om, hvor mange ledelsestransitioner der er i vores organisation. Charan, Drotter og Noel opererer med seks passager, men understreger, at dette kun er tilfældet i store organisationer. De små kan have 1-3. Så vi skal opliste transitionerne og have dyb indsigt i, hvad der kendetegner dem hver især. På den måde kan vi hjælpe med at udpege og udvikle medarbejdere eller ledere, der kan lykkes – og trives – på næste niveau. Vurderingen bør ske på baggrund af deres potentiale såvel som deres nuværende indsatsniveau.

I første transition skal lederen som skrevet tidligere bl.a. kunne sætte mål, uddelegere arbejde, rekruttere, coache, motivere, give feedback og skabe resultater gennem andre.

Her kan HR virkelig gøre en forskel ved at kvalificere den proces, organisationen gennemgår, når vi udpeger og udvikler potentielle nye ledere. For at kunne gøre det skal vi dels vide, hvordan typiske medarbejdere adskiller sig fra typiske ledere, dels sammenholde jobkrav med den potentielle leders personlighed og præferencer.

På baggrund af analysen af data fra KompetenceProfilen har vi datamæssig belæg for at kunne konkludere, at lederen skal kunne:

  • Trives med at fralægge sig detaljer og flere af de opgaver, hvor hun tidligere høstede succes.
  • Mentalt mærke og føle sig ind på sine medarbejdere og have en oprigtig interesse for dem – uden nødvendigvis at have et stort socialt behov.
  • Holde af at have magt og søge indflydelse, samt hvad der følger med af svære, måske ubehagelige beslutninger.
  • Bibeholde – eller hurtigt genoprette – selvtilliden efter kritik og modstand, dvs. en tro på egne evner, og på at hun nok skal lykkes, hvis hun vælger de rigtige initiativer.

Disse konklusioner beskriver fire af de hyppigste forskelle mellem typiske medarbejdere og typiske ledere i dagens Danmark. Så besidder medarbejderen, som I overvejer at forfremme, ikke disse egenskaber – eller vil hun mistrives med at skulle ændre adfærd – vil hun sandsynligvis mislykkes i den gennemsnitlige lederstilling. Og så gør I hende nok en tjeneste ved at udvikle hende horisontalt snarere end vertikalt.