Vi træffer beslutninger på baggrund af et fast tankesæt eller -mønster, som er drevet mere af vaner, følelser og erfaringer end af rationalitet. Det skriver Gary Yukl, professor i ledelse på University at Albany, i sin bog ”Leadership in Organizations”. Ifølge Yukl undertrykker eller forvrænger vi rationelle oplysninger, der ikke passer ind i vores tankesæt, fordi det kan være for kognitivt krævende eller skabe følelsesmæssigt ubehag at forholde sig til dem i beslutningsprocesser.

Hjernen prøver som udgangspunkt at spare kræfter, og det tærer betydeligt mindre på den mentale energi at køre på automatpilot end at skulle løse opgaver, der kræver bevidst bearbejdelse af oplysninger.

En normal hjerne består af 80 milliarder neuroner. Hvert neuron hænger sammen i et større netværk, der forbinder tusindvis af neuroner. Disse netværk forgrener sig ud i yderligere, nærmest uendelige mængder af netværk. Det er disse netværk, der giver os mulighed for at tænke, og gør os til dem, vi er. Netværkene indeholder vores viden, minder og erfaringer. Og de modellerer derfor både den måde, vi bearbejder indtryk på, og den måde, vi reagerer på dem.

For hjernen er det nemmere at bevæge sig ad de veje i netværkene, den plejer at bruge. Vejene er allerede etablerede og bliver stærkere for hver gang, vi bruger dem. På den måde bidrager hjernen til at fasttømre et tankesæt. Tankesættet kan vi også kalde for kognitive linser, mentale modeller, neurale netværk eller konceptuelle filtre. Disse betegnelser dækker over, at tankesættet farver, hvad vi ser, når vi oplever verden, og hvordan vi tolker oplevelserne.

I en arbejdsmæssig sammenhæng bliver udfordringen for os at forstå, hvilken indflydelse vores tankesæt har på evnen til at træffe beslutninger. I særdeleshed når vi står over for forandringer eller at skulle skifte strategisk spor. For her bliver vanetænkning hurtigt utilstrækkelig, selvom mange nok trækker på tidligere erfaringer, når de skal løse fremtidige problemer.

Fire tankesæt

I bogen ”Disrupt dit mindset” præsenterer Torsten Ringberg, Pernille Rydén og Per Østergaard Jacobsen fra CBS fire lettere forsimplede tankesæt, der kendetegner vores adfærd, hvad enten vi er forbrugere, medarbejdere, ledere eller organisationer.

Ifølge Ringberg, Rydén og Jacobsen står vi både som medarbejdere og ledere stærkere, når vi bliver bevidste om vores naturlige tankesæt samt de tre alternativer. For med hvert tankesæt følger både styrker og svagheder, og er vi uvidende om dem, risikerer vi at møde forandringer med et utidssvarende tankesæt, fordi vi blot ændrer det nye og ukendte til noget velkendt og håndgribeligt. Der findes utallige eksempler på organisationer, som er gået i graven på denne måde.

De medarbejdere og ledere, der i stedet mestrer at skifte mentalt perspektiv, når de skal træffe komplekse beslutninger, hæver sandsynligheden for at vælge det rigtige, som tilgodeser dem selv, organisationen og forbrugeren.

Første skridt mod at kunne skifte mentalt perspektiv er at lære de fire tankesæt at kende og fastslå, hvilket tankesæt vi selv og den organisation, vi arbejder hos, har. Og de to tankesæt behøver ikke at være de samme. Måske tilhører størstedelen af forbrugerne sågar et helt tredje tankesæt. Derfor skriver Ringberg, Rydén og Jacobsen også, at den største barriere for, at en organisation løbende oplever succes, består i dens medarbejderes og lederes evne til at identificere, reflektere over og tilpasse deres tankesæt, når forholdene på markedet ændrer sig. For vi har en tilbøjelighed til at holde fast i et bestemt virkelighedsbillede, selvom mere og mere tyder på, at det er uhensigtsmæssigt. Det skulle indsigt i de fire tankesæt gerne råde bod på.

1) Promote & Sell

Hvert af de fire tankesæt bygger på historiske paradigmer, som afspejler særegne markedsforståelser. Markedsforståelserne beskriver den mest udprægede måde at interagere med forbrugere, medarbejdere, lokalsamfund og omverden på inden for paradigmerne.

Det første tankesæt kalder forfatterne for Promote & Sell. Det bunder i transaktionsparadigmet. Dette paradigme dominerede frem til midten af 1900-tallet, men har stadig sin berettigelse i dag.

For virksomhederne handlede det om at skaffe så mange kunder som muligt – hurtigst muligt. Altså om bundlinjeoptimering og kvartalsfokuseret salg. Det førte til envejskommunikation mellem virksomheder og forbrugere, der byggede på kanyleteorien. Den havde som præmis, at det var muligt at transmittere information direkte og objektivt til modtageren på samme måde, som lægen kunne injicere patienten med medicin.

Produktudviklingen byggede typisk på personlige idéer eller ejerens iværksætterånd, uden at forholde sig til forbrugernes input. Nogle fulgte endda devisen om, at forbrugerne først ved, hvad de mangler, når de ser det. De mente med andre ord, at det var virksomheden, som skabte og bestemte kundernes behov, snarere end kunderne selv.

Større virksomheder udkonkurrerede de mindre ved at udnytte de fire p’er – produkt, pris, placering og promovering – til at forhandle stordriftsaftaler på plads og efterfølgende effektivisere arbejdsgange.

Ifølge Ringberg, Rydén og Jacobsen har en del moderne ledelseslitteratur stadig dette tankesæt som sit udgangspunkt. Og de fremhæver det tankevækkende ved, at disse simplificerede teorier fortsat danner grundlaget for strategi og ledelse, når vi sammenholder teorierne med realiteterne i virksomheder og på markedet generelt. Opfattelsen af forbrugerne som passive objekter er i særdeleshed grel. Dels fordi forbrugerne let selv kan tilegne sig viden om produkter og virksomhed, dels fordi input fra dem tit fører til bedre produkter og ydelser.

Promote & Sell-tankesættet kommer ofte til udtryk hos mellemledere. Årsagen er, at de primært fokuserer på den daglige drift, og at deres ledere måler dem på deres evne til at skabe kortsigtede resultater – og belønner dem derefter. De måles fx på baggrund af salg, KPI’er, overskud og kvartalsregnskaber i stedet for at spejde mod mere langsigtede pejlemærker.

2) Listen & Learn

Andet tankesæt hedder Listen & Learn. Det udspringer af informationsparadigmet. Dette markedsparadigme opstod, da virksomhederne begyndte at involvere forbrugerne i produktudviklingen. Baggrunden var, at konkurrencen på markedet blev hårdere, hvilket påvirkede virksomhedernes succeskriterier. I den proces blev forbrugerne de vigtigste videnskilder, og deres tilbagemeldinger benyttede virksomhederne til at imødegå behov og adskille sig fra konkurrenterne.

Målet inden for dette tankesæt er at tilfredsstille forbrugernes behov ved at lytte til og lære af dem. Forbrugerne ved med andre ord bedst selv, hvad de mangler.

Denne indstilling har konsekvenser for, hvilken kommunikation man møder forbrugerne med. I stedet for at massekommunikere og bombardere de passive modtagere med budskaber skal virksomhederne se, lytte og lære af forbrugerne. Derfor bygger produktudvikling, kommunikation og markedsføring på analyser af både markedstendenser og forbrugeradfærd. Analyserne bruges til at udvikle målrettede og tilpassede produkter.

Analyserne kombinerer adfærdsmæssige data med dybdegående data. Med denne indsigt forsøger virksomheder inden for Listen & Learn-tankesættet at sikre en stærk brandloyalitet, samtidig med at de fastholder fokus på de fire p’er; produkt, pris, placering og promovering.

Ringberg, Rydén og Jacobsen fremhæver, at den undervisning, som studerende over hele verden får, når de læser marketingfag på universiteter og handelshøjskoler, abonnerer på Listen & Learn.

3) Connect & Collaborate

Ringberg, Rydén og Jacobsen kalder deres tredje tankesæt for Connect & Collaborate. Det udspringer af relationsparadigmet.

Paradigmet står på skuldrene af en voksende digitalisering, der først og fremmest bestod i at udvikle og udbrede internettet. Med global adgang til internettet fulgte muligheden for at indgå nye typer af samarbejde og for at involvere forbrugere på helt andre måder end tidligere. Så virksomheder, der formåede at åbne op for de organisatoriske mure og invitere forbrugerne ind i sociale og faglige online-fællesskaber, kunne få feedback og ny viden, ofte gratis.

Med et Connect & Collaborate-tankesæt forholder man sig til det globale samfundsniveau, som digitaliseringen fører med sig. Virksomhederne kan etablere uformelle, personlige relationer til forbrugerne, hvilket øger strømmen af idéer og viden, som bevæger sig mellem forbrugerne og virksomhedens medarbejdere samt ledere. Det fører til mere kollektiv læring og sandsynligvis bedre, smartere produkter.

Ifølge Ringberg, Rydén og Jacobsen hæver det forbrugernes loyalitet, når de føler sig inddragede og som en del af noget større. Men det er klart, at en virksomhed, der drives efter dette tankesæt, udfordrer traditionelle ledelsesstile og de velkendte roller som virksomhed, leder, medarbejder og forbruger. Tankesættet udvisker således de faste grænser mellem rollerne, så ledere, medarbejdere, forbrugere og andre interessenter arbejder sammen i større fællesskaber. Tillid og transparens præger disse fællesskaber. Derfor får de ledere, der rigidt ønsker at styre adgangen til virksomheden med dens differentierede viden og produkter, det svært.

Ledere med Listen & Learn-tankesættet tilpasser sig i stedet en åben og netværksbaseret verden, hvor vi sammen udvikler os som privatpersoner, medarbejdere og virksomheder i et stort, dynamisk økosystem.

4) Empower & Engage

Ringberg, Rydén og Jacobsens sidste tankesæt kalder de for Empower & Engage. Det har rødder i fællesskabsparadigmet. Dette paradigme adskiller sig markant fra de tre andre markedsparadigmer, fordi det udfordrer traditionelle antagelser om kapitalismen og lader erhvervslivets mål være at tjene større samfundsmæssige formål.

Inden for dette tankesæt deltager virksomheder i de almindelige markedstransaktioner, men spiller samtidig en ansvarstagende rolle i samfundet. Så virksomheden – med dens ledere, medarbejdere og forbrugere – skaber, deler og bruger sammen viden i en fælles søgen efter at stable en miljømæssigt bæredygtig økonomi på benene. Den økonomi reducerer fx konsekvenserne af miljøforurening, overfiskning, overfældning af regnskoven, forurening af drikkevand, udledning af CO2 og udnyttelse af børnearbejde. Målet er at videregive en bedre beboelig jord til de kommende generationer.

Umiddelbart kunne det godt lyde som corporate social resposibility. Men hvor CSR handler om at tilskyde virksomhederne til at være mere opmærksomme på, hvordan deres adfærd påvirker resten af verden, er følgerne af et Empower & Engage-tankesæt langt mere omfangsrige. Her er det utilstrækkeligt at være opmærksom på adfærden. Det er den bæredygtige adfærd, som ér selve formålet.

Dette formål er stort og nobelt. Skal det indfries, kræver det, at virksomhederne transformerer og omkalfatrer sig selv indefra, så formålet gennemsyrer alt fra produktion over markedsføring til selve produkterne. Det kræver også, at bundlinjen ændrer status fra mål til middel. Positive tal på bundlinjen er fortsat vigtige, men de skal bruges som middel til at tjene et højere mål end at gøre investorerne tilfredse.

Her finder vi den største udfordring ved Empower & Engage, som ligger i at gøre op med de historiske forestillinger om, at virksomheder primært skal være gevinst- og promitmaksimerende. Traditionelt ville man således gå efter at forfølge kortsigtede profitmål uden at tage ansvar for potentielle langvarige konsekvenser af sit produktionsapparat og adfærd på markedet.

Men besidder man et Empower & Engage-mindset, eksisterer virksomheden af en større årsag end for at tjene penge. Og man producerer for at opfylde grundlæggende menneskelige behov samt fremme miljømæssige og økonomiske bæredygtige markeder.

• Du kan læse mere om bæredygtige tankesæt i reportagen fra HR Træfpunkt 2019 Klodens overlevelse afhænger af nyt ledelsesfokus