I dette blogindlæg præsenterer jeg tre vigtige læringspunkter om, hvordan du laver en effektiv rekrutteringsstrategi.
Den første læring er klar og kontant. Den er nemlig, at en god rekrutteringsstrategi hviler på et indgående kendskab til organisationens overordnede strategi.
Man kan også sige, at rekrutteringsstrategien og organisationens strategi er indbyrdes afhængige, men hvor den overordnede strategi er styrende. Årsagen til dette forhold er, at ligegyldigt hvad organisationens mål og ønsker for fremtiden består af, kræver indfrielsen af dem, at organisationen har ansat de rigtige medarbejdere, og hvem de rigtige medarbejdere er, afhænger af den overordnede strategi.
Mangler man denne dybdegående strategiske viden, eller har man ikke mulighed for at få denne viden, bliver det nærmest irrelevant og omsonst at lave en rekrutteringsstrategi.
Organisatoriske spørgsmål til rekrutteringsstrategien
Derfor bliver de allerførste spørgsmål, man skal stille sig, når man udarbejder en rekrutteringsstrategi, af organisatorisk karakter. Det er spørgsmål som:
- Hvad er organisationens mål for de næste år?
- Hvad vil organisationen opnå – hvordan, hvorfor og hvornår?
- Hvem skal være med til at nå målene?
- Har vi de ansatte, vi har brug for?
- Hvis ikke, hvem skal vi så rekruttere, forfremme og omrokere for at indfri målene?
- Hvem skal de arbejde sammen med?
- Og hvem skal vi fastholde?
Man kan naturligvis godt springe disse overvejelser over og gennemføre rekrutteringsforløb ad hoc, efterhånden som behovet opstår. Ulempen ved den tilgang er dog blandt andet, at rekrutteringerne risikerer at blive fragmenterede. Det skal forstås sådan, at man måske ansætter den, der fra rekruttering til rekruttering vurderes til at være den bedste kandidat, men det betyder ikke nødvendigvis, at det er den rette kandidat set i et større billede. Derfor er de organisatoriske strategispørgsmål vigtige at lægge ud med. Også selvom de kan være (tids)krævende at besvare.
Strategiske, taktiske og adfærdsmæssige opgaver
Den første læring om, hvordan man laver en effektiv og god rekrutteringsstrategi, er altså, at strategien hviler på og er indbyrdes afhængig med organisationens overordnede strategi.
Den næste læring er, at rekrutteringsstrategien – ligesom de fleste andre typer af strategier – er en langsigtet plan. Strategien skal ikke forveksles med en rekrutteringsproces, der består af jobanalyse, jobsamtale, udvælgelse osv., eller en rekrutteringsbeskrivelse, som forklarer, hvem der gør hvad i processen – og på hvilke tidspunkter.
Nej, strategien er vurderinger og beslutninger på et højere, mere generelt plan, som kan effektueres i efterfølgende processer, som indebærer taktiske og adfærdsmæssige overvejelser. Med andre ord: Hvad vil vi (strategi)? Og hvordan gør vi (taktik og adfærd)?
Når man udarbejder en rekrutteringsstrategi, kan det være givtigt at forblive på et niveau med en højere abstraktionsgrad, fordi det kræver en perspektiverende tilgang at sammenflette strategier (organisationens og rekrutteringens). Først senere kan man gøre sig de mere konkrete og adfærdscentrerede tanker. Dermed ikke sagt, at det ene er vigtigere end det andet. Begge dele er afgørende, hvis strategien skal lykkes, men det kan ofte være fornuftigt at holde de to faser lidt adskilt i første omgang. Ellers kan fordringerne om at sætte ord på konkret adfærd midt i den strategiske fase blive en stopklods.
Leadership pipeline – for ledere og medarbejdere
Den tredje og sidste læring om rekrutteringsstrategier, jeg vil fremhæve i dette blogindlæg, er, at man lader sig inspirere af teorien om leadership pipeline – både på medarbejder- og lederniveau.
Teorien beskriver en metode, der gør det muligt for organisationer kontinuerligt at udvikle deres egne ledere, så lederne både har kompetencerne og indstillingen til at lykkes på det ledelsestrin, de befinder sig på. Og til at bevæge sig til næste niveau. Vigtigst i teorien er, at man fokuserer mere på potentiale end nuværende succes og evner, og leadership pipeline er således et fint modsvar til tanken om, at man forfremmes til sit niveau af inkompetence.
Teorien om leadership pipeline er i sig selv ganske fin, men har en relativ smal gyldighed, især i dansk sammenhæng, hvor de færreste arbejdspladser har så mange ledelsesled, som teorien lægger op til.
I stedet for at bruge teorien direkte vil jeg anbefale, at man lader sig inspirere af den tankegang, som teorien bygger på, i arbejdet med at udforme sin rekrutteringsstrategi. Alt for ofte oplever jeg – og indtrykket er sikkert det samme hos mange andre – at rekrutteringer forplumres af genbrug. Jobopslaget genbruges fra sidste gang, eller der udtrykkes ønske om at ansætte en, der minder om den, som tog videre, eller som ligner chefen. Men det er jo langt fra sikkert, at jobbet stadig stiller samme krav fremover, som det har gjort hidtil.
Derfor handler det mere om at kigge på udviklingspotentiale i jobbet og hos kandidaterne – hvad enten der er tale om intern eller ekstern rekruttering – når man udtænker sin rekrutteringsstrategi. For ved at overveje potentiale på sigt snarere end tidligere krav og kompetencer tvinger man sig selv til at kigge frem. Og det er i dette syn fremad, at man kan lave sin sammenlignende analyse af stillings og kandidats potentiale sammenholdt med organisationens strategi, som jo er hele omdrejningspunktet for at beskæftige sig med rekrutteringsstrategier.
