Inden jeg går i gang med at beskrive, hvad Leadership Pipeline er, og hvordan man indfører tankegangen i sin organisation, så har jeg en indvending. Det drejer sig om selve begrebet Leadership Pipeline.
Direkte oversat betyder det ’ledelsesrørledning’, og det er en uheldig betegnelse. Dels er ordet noget uskønt på både engelsk og dansk. Dels – og vigtigere – er Leadership Pipeline en uhensigtsmæssig metafor.
Pipeline refererer til en rørledning, som typisk indeholder gas eller olie. Når man sætter ’rørledning’ sammen med præfikset ’ledelses-’, får man en industriel eller maskinel metafor. Den sammenstiller ledelsesudvikling og forfremmelse af ledertalenter med gassens eller oliens flydende forløb fra A til B.
Jeg har i en tidligere artikel berørt, hvorfor industrielle og maskinelle metaforer generelt er uheldige at bruge om mennesker. Kort fortalt skyldes det, at de understøtter scientific managements syn på mennesker som udskiftelige dele af en maskine snarere end, hvad de reelt er, nemlig mennesker. Hertil kan jeg om den specifikke metafor Leadership Pipeline tilføje, at den ikke indfanger det udviklingsarbejde eller den hierarkiske forskel, der alt andet lige eksisterer, når ledere forfremmes til forskellige niveauer.
Derfor foreslår jeg at udskifte Leadership Pipeline med et begreb, der bedre dækker, hvad det går ud på, nemlig en udviklingstrappe for ledere.
‘Udviklingstrappen’ er dansk, nemmere at forstå og mere håndgribelig at se for sig. Derfor er den også lettere at forklare. Desuden indeholder udviklingstrappen de forskellige trin eller faser, som teorien om Leadership Pipeline bygger på.
I resten af artiklen bruger jeg udviklingstrappe som synonym for Leadership Pipeline.
Ledernes udviklingstrappe
Udviklingstrappen blev lanceret af de tre ledelsesrådgivere Ram Charan, Steve Drotter og Jim Noel. De så behovet for en metode, der gjorde det muligt for organisationer kontinuerligt at udvikle deres egne ledere, så de havde både kompetencerne og indstillingen til at lykkes på det ledelsesniveau, de befandt sig på. Og til at bevæge sig til næste niveau.
Andre så samme behov som de tre rådgivere. Så siden de offentliggjorde modellen i 2001, har bl.a. hver fjerde Fortune Global 500-virksomhed indført modellen og bruger den til at definere og understøtte ledelse, bl.a. gennem rekruttering, uddannelse, fastholdelse og evaluering af ledere.
Ifølge Hildebrandt og Brandi opstår behovet for at bruge modellen herhjemme fx ved, at næsten halvdelen af vores offentlige ledere går på pension inden for de næste 10 år. Derfor ser de en naturlig fordel i, at organisationer finder og udvikler ledere internt, snarere end at de kæmper om få, eftertragtede og bekostelige ledere eksternt.
Kompetencer, værdier og prioriteter
Udviklingstrappen udgør grundplanen for de forfremmelser, som ledere bevæger sig igennem i løbet af deres karriere. På hvert trin tester organisationen deres nuværende niveau og forbereder dem på det næste.
Heri ligger en af forskellene ifølge Charan, Drotter og Noel mellem deres model og andres. De tre ledelsesrådgiver argumenterer for, at en del udviklingsarbejde bygger på en forsimplet definition af ledelse, som mangler blik for, at ledelse indeholder forskellige niveauer, og at lederne gennemgår en transition, hver gang de bevæger sig fra ét trin til det næste.
Charan, Drotter og Noel ser i stedet alt for ofte, at forfremmelser baserer sig på, at medarbejdere eller ledere er kompetente på deres niveau og derfor bliver belønnet med en forfremmelse, snarere end at de bliver forfremmet, fordi de besidder potentialet til at blive gode ledere på næste niveau. Det gør deres model op med.
Modellen indeholder seks passager, som dækker over et tilsvarende antal transitioner. Modellens ophavsmænd forklarer, at det særlige ved den er, at den har et særligt blik for de vigtigste færdigheder, værdier og prioriteter, der gør sig gældende på hvert lederniveau:
Kompetencer: De kompetencer, teknikker og færdigheder, det er nødvendigt at besidde for at kunne udfylde sit ansvarsområde.
Arbejdsværdier: Værdierne ændrer sig på de forskellige trin, og det samme gør succeskriterierne, der følger med.
Prioritering og tidsallokering: Hver passage indebærer nye tidsrammer, som afgør, hvordan lederen arbejder, og hvor lang tid han eller hun har til at løse sine opgaver.
Det er organisationens eget ansvar, at lederne, som den forfremmer, har eller udvikler de rette kompetencer, allokerer deres tid korrekt og agerer i overensstemmelse med de relevante arbejdsværdier. Forsømmer organisationen denne opgave, ender den med nyudnævnte ledere, der ”glemmer” at løse deres lederopgaver og i stedet foretrækker at holde fast i deres tidligere arbejde.
I forlængelse heraf forklarer Hildebrandt og Brandi i bogen ”Ledelse – hele historien”, at den teknisk dygtigste medarbejder sjældent ender som den bedst egnede leder. I stedet bør denne type medarbejder gå frem efter en teknisk karriereplan, der tilbyder større ansvar og højere løn, uden at det medfører ledelsesansvar.
De seks passager
De seks passager, som udviklingstrappen bygger på, er:
1. Lede andre: Første passage er transitionen fra medarbejder til leder af medarbejdere. Transitionen betyder, at lederen må lægge en række af sine medarbejderopgaver fra sig og ikke fortsætte med at løse de opgaver, der gjorde ham succesfuld i sin tidligere stilling.
Den nyudnævnte leder af medarbejdere skal fremover demonstrere evnen til at kunne sætte mål, uddelegere arbejde, rekruttere, coache, motivere og give feedback. Desuden skal lederen vise, at han værdsætter andres arbejde mere end sit eget, og at han oprigtigt holder af sine nye ledelsesopgaver. Slutteligt kræver transitionen, at lederen kan gå fra kun at styre sin egen tid til også at bidrage til at styre andres tid, og at det langsigtede fokus for opgaveløsningen får en højere prioritet. Det handler nemlig om at skabe resultater, der tilgodeser organisationens interesser, sammen med andre.
Charan, Drotter og Noel skriver, at mange snubler her. Især højt præsterende medarbejdere, der er modvillige over for forandringer, og som hellere vil fortsætte med at løse deres tidligere opgaver. De formår ikke at foretage den adfærdsmæssige eller værdibaserede transition, der hører med til at lede andre. Men presset for at tilsidesætte individuelt arbejde og i stedet fokusere på kollektivet stiger kun fra trin til trin, og mislykkes ledernes transition allerede her, strander de på udviklingstrappen. På sigt skaber det mangler længere oppe.
2. Lede ledere: Anden passage går fra at lede medarbejdere til at lede ledere. Denne passage overses ofte, men skal man tro Charan, Drotter og Noel, støber organisationen sit ledelsesfundament her.
Den største forskel fra sidste trin er, at lederne nu udøver mere rendyrket ledelse. Hidtil har de individuelle bidrag stadig indgået som en del af jobbeskrivelsen. Nu er de nødt til at frigøre sig fra individuelle opgaver. På dette trin bliver lederen således kun succesfuld, hvis han er i stand til at lede andre.
En af de vigtigste færdigheder, lederne skal oparbejde, er evnen til at rekruttere og udvikle ledere til første trin. Derefter skal de kunne uddelegere daglige og strategiske opgaver til dem samt evaluere på deres fremskridt.
Sparring med andre ledere er også givtigt her, fordi lederne ikke nødvendigvis modtager formel ledelsestræning, der understøtter transitionen. Så ledere af ledere skal være opsøgende, spørgende og lyttende, men skal også kunne se på tværs af sine ledere og sætte pris på både deres individuelle og samlede resultater.
Når det kommer til tidsallokering, skal lederne fremover bruge mere tid på at coache andre ledere og i endnu højere grad bidrage til at nå organisationens mål ved at beskæftige sig med strategiske problemstillinger.
3. Lede funktioner: Tredje passage beskriver transitionen fra at lede ledere til at lede funktioner. Charan, Drotter og Noel forklarer, at denne transition kræver større ledelsesmæssig modenhed. Modenheden dækker over både værdier og mentale færdigheder. Det handler især om at flytte sig mentalt fra at opfatte resten af organisationen som noget, der understøtter ens egen afdeling, til at betragte ens ansvarsområde som noget, der understøtter organisationens strategiske mål.
Af den grund er det vigtigt, at funktionslederen afsætter tid til tværorganisatorisk arbejde og koordinerende møder med de andre funktionsledere. Det strategiske arbejde bliver derfor endnu vigtigere på dette trin, hvor lederen skal være i stand til at se sin funktion i sammenhæng med resten af organisationens indsatser og strategier.
Lederens kommunikative evner er endnu et område, der skal opkvalificeres i løbet af denne passage, fordi lederen kommer længere væk fra medarbejderne og skal kommunikere igennem to led af ledere for at nå dem. Det hæver også kravene til klar kommunikation, at funktionslederen skal kunne kommunikere meningsfuldt til medarbejdere og ledere, som beskæftiger sig med opgaver, der ligger uden for hans faglige ekspertise.
4. Lede forretninger: Fjerde passage går fra funktionsleder til forretnings-, divisions- eller områdeleder. Denne type leder sidder med ansvaret for omkostninger såvel som indtægter og skal sørge for, at forretningsområder skaber profit. Forretningslederen skal altså skifte fokus fra funktion til profitskabelse og det langsigtede perspektiv.
Kompleksiteten stiger på dette trin, hvor beslutninger ofte bygger på vurderinger mellem fordele og ulemper ved forskellige muligheder. Forretningslederen bør derfor afsætte endnu mere tid til analyse, refleksion og uddeleringer af opgaver, end tilfældet er på de tidligere niveauer.
En typisk fejl i den fjerde transition er at værdsætte andres afdelinger for lidt – eller at sætte dem for sjældent i spil. HR, jura, økonomi og kommunikation er til for at hjælpe, rådgive og udføre opgaver. Det skal forretningslederen have tillid til.
5. Lede virksomheder: Femte passage gør lederen til direktionsmedlem typisk ’Group Manager’ på engelsk. På dette trin skal lederen lære at sætte pris på andre lederes succes og blive mindre synlige for medarbejderne længere nede i organisationen. I stedet skal denne type leder koncentrere sig om at udvikle lederne på trinene umiddelbart under sit eget på udviklingstrappen.
6. Lede gruppe af virksomheder: Den sidste passage er transitionen til topposten. Det vil sige til topleder, koncerndirektør eller CEO. Gode ledere på dette niveau balancerer hensynet til langsigtet visionær tænkning med den aktuelle kvartalsvise indsats. Desuden besidder de en mere veludviklet fornemmelse for omverdenen med dens eksterne interessenter, som influerer på deres beslutninger.
Toplederen har en mere synlig position, kompleksiteten stiger, og ledelsesparadokserne bliver flere. Desuden spiller eksterne faktorer som kunder, konkurrenter, demografi, samfundsøkonomi og politiske beslutninger en større rolle. Charan, Drotter og Noel opfordrer til at fordybe sig ekstra i sine mentale modeller som topleder.
Udviklingstrappen i dansk sammenhæng
Charan, Drotter og Noel har udviklet modellen til store organisationer, hvor antallet af forretningsområder er for omfattende til, at én topleder kan håndtere dem alle. Dog er de pragmatiske i deres indstilling til modellen og gentager adskillige gange vigtigheden af, at organisationer forstår den fleksibelt og tilpasser den til deres organisationsopbygning. Af den grund kan ledelsesniveauerne sagtens være færre end de seks. Fx kan SMV’er måske have to eller tre, mens store organisationer har op til seks.
I en dansk gennemgang af udviklingstrappen anbefaler Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm at samle modellens tre øverste niveauer i én funktion under toplederen. Det gør modellen lettere tilgængelig for flere organisationer.
Afslutningsvist konkluderer Charan, Drotter og Noel, at fordelene ved at benytte udviklingstrappen – hvad enten man opererer med to ledelsespassager eller seks – både omfatter individet og organisationen.
For organisationen bliver det nemmere at udvælge og udvikle ledere internt. Organisationen kan udpege medarbejdere eller ledere, når det er tydeligt, at de udviser kompetencer, arbejdsværdier og prioriteringer, der gør dem klar til næste trin. På den måde bliver udviklingstrappen et diagnosticerings- og udviklingsværktøj. Det sikrer organisationen mod generations- eller jobskifte, samtidig med at organisationen former sine fremtidige ledere.
For den individuelle leder betyder udviklingstrappen, at de får den rette hjælp og rådgivning til at lykkes. Desuden får de en terminologi til at tale om deres udvikling som ledere, hvor de mere neutralt kan diskutere huller i deres viden, kompetencer eller erfaring. Denne terminologi gør det sandsynligvis også nemmere at sende ledere tilbage til rollen som specialister, hvis de savner deres gamle opgaver og mistrives som ledere.
