Af Finn Havaleschka, Garuda Research Institute
Engang for mange år siden, under mit ophold på Rutgers University i USA, fandt jeg på universitetets bibliotek en meget tyk bog med titlen Appraising Vocational Fitness. Dengang arbejdede jeg på min afhandling om vælgeradfærd. Herunder spørgsmålet: hvilken sammenhæng er der mellem det parti eller den kandidat, en person stemmer på, og personens alder, uddannelse, værdier, holdninger, baggrund m.m.?
Bogen, jeg fandt, handlede om lidt af det samme. Nemlig om erhvervs- og beskæftigelsesmæssig egnethed. Dvs. om at identificere og teste de egenskaber, talenter samt den praktiske og teoretiske kunnen, som er nødvendig for at kunne løse givne opgaver med succes.
Interessant. Bogen blev publiceret første gang i 1949. Sidste udgave udkom 67 år efter i 2016.[1] Dermed er slået fast, at det at finde den rigtige person til det rigtige job ikke er en ny bestræbelse. Men flere metoder er kommet til undervejs. Da jeg kom tilbage fra USA og ikke kunne få mit drømmejob som forsker på Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet, endte jeg med et job som konsulent hos Mercuri Urval. Et af de første konsulentfirmaer i Danmark, som anvendte personlighedstest i deres udvælgelsesaktiviteter.
Og som mange vil vide, er anvendelsen af personlighedstest en af de metoder, som Garuda og jeg nu har forsket i og udviklet på i 40 år. Fra begyndelsen af 1980’erne udbredtes den erkendelse i erhvervslivet, at ledelsesmæssig succes ikke alene handlede om uddannelse, personlige relationer, IQ, erfaringer og faglige kompetencer, men også om personlighed. I dag ved vi, hvilke personlighedstræk der typisk adskiller dem med en succesfuld ledelsesmæssig karriere fra dem med en mindre succesfuld og fra dem, der aldrig har haft ambitioner om at blive leder.
I dag ved vi også, at personligheden, som defineres og kortlægges ved et antal personlighedstræk og andre egnethedstest, ikke er de eneste prædiktorer for ledelsesmæssig succes. Dog er det klart, at mennesker uden et godt hoved, evnen til at samle og samarbejde samt styrken og viljen til at arbejde for at nå sine mål sjældent bliver forfremmet til højere poster med større ansvar.
Og alligevel. På trods af de ”rigtige” personlighedstræk har mange af de mennesker, der har arbejdet sig op i hierarkiet, truffet og gennemført beslutninger, som har været til stor skade for deres organisation og det omgivende samfund, såvel som psykisk nedbrydende for nogle af deres medarbejdere eller miljøet. Det viser, at der er visse – i personligheden iboende – faktorer, som vi på trods af test af personlighed, vocational fitness, ansættelsessamtaler, IQ og referencer ikke får afdækket. Vi ved godt, at vi mangler noget. Men hvad? Det følgende er et forsøg på at finde det, vi mangler.
Mangler vi visdom?
Måske kom en del af svaret fra en af Garudas medarbejdere, som gjorde mig opmærksom på en bog med titlen Wisdom. Interessant? Yes! Men hvad er visdom, hvordan defineres visdom, hvordan registrerer vi visdom, og hvordan udfoldes visdom i praksis? Svære spørgsmål, som jeg umiddelbart udsatte at besvare. Hvorfor? Jo, visdom er jo ikke bare et spørgsmål om IQ, men også et spørgsmål om mål og midler og dermed om etik, moral og værdier. Et spørgsmål om egoisme vs. altruisme. Noget, som det er svært for videnskaben at forholde sig objektivt til.
I bogen forsøger forskellige forskere – i løbet af 33 artikler – at definere, hvad visdom er, hvordan visdom kan testes, hvordan visdom udvikles, hvordan visdom blev forstået i historisk sammenhæng m.m. Og ikke mindst de praktiske konsekvenser af manglende visdom for individ og samfund. Her kommer introduktionen til bogen.
”Verden står over for enorme, presserende og endda skræmmende problemer – terrorisme, klimaændringer, stigende indkomstforskelle, stofmisbrug og følelser blandt mange af håbløshed, især i nogle tilfælde, efter at folk ser de ledere, som deres medborgere vælger eller tolererer. Visdom giver mulighed for løsninger på problemer, der ikke kan løses på nogen anden måde. Visdom kræver både kreativitet og intelligens, fordi det ofte kræver, at folk kommer med nye løsninger og derefter analyserer, om løsningerne virkelig er gode. Men verden i dag er plaget af ikke-visdom og tåbelighed på et tidspunkt, den dårligt har råd eller tid til. Vores skoler er nødt til at undervise i visdom for at udvikle kloge og etiske ledere, ikke bare smarte ledere. Forhåbentlig vil denne håndbog hjælpe med at tage et lille skridt i retning af at bringe visdommen og forståelsen af visdom frem til den verden, som så desperat har brug for den.” [2]
Det skal bemærkes at udkastet til denne artikel er skrevet før Putin valgte at føre krig i Ukraine.
Jeg vælger at tage handsken op. Men ud over at visdom er en egenskab, der enten er iboende personligheden, eller noget, der kan undervises i og læres undervejs i livet, findes der ikke i bogen eller mig bekendt andre steder en stringent definition af begrebet ud over en række eksempler på, hvilke egenskaber og værdier der forbindes med det at være vis. I forskningens søgen efter svar refereres der i mange af bogens artikler til nogle af de første kilder, vi har om visdom, nemlig de græske filosoffer. Bemærk “philo” + “sophia” = “kærlighed til viden”. Så lad mig begynde med dem.
De græske tænkere
Aristoteles, Platon og hans læremester Sokrates er interessante at lægge ud med. Om ikke andet, så fordi deres tanker om visdom blev nedfældet for mere end 2.300 år siden og stadig holder vand. Det, der interesserede dem, var både den etiske og praktiske side af livet og de beslutninger, vi træffer. Den slags valg, som Aristoteles interesserede sig for, er dybt etiske; de handler om den rigtige måde at gøre det rigtige af de rigtige grunde.[3]
Praktisk visdom, skrev Aristoteles, handler ikke kun om at tænke eller forstå en situation. Det er ikke bare at et spørgsmål om at overveje eller bedømme, hvad en passende handling ville være i en given situation. Det handler om at vælge og handle. En vis person har den moralske motivation og den moralske vilje til at handle rigtigt. At være i besiddelse af denne kapacitet kræver visse karaktertræk. Aristoteles fremhævede: loyalitet, mod, selvkontrol, tålmodighed, ærlighed, medfølelse, omsorg, tilgivelse, ydmyghed, handlemod og evnen til at lære af sine erfaringer.
På linje med Aristoteles citeres Platon for at understrege betydningen af sand retfærdighed for enkeltpersoners opblomstring og for stabiliteten og sundheden i samfund, regeringer, organisationer og familier. Platon skriver:
”I tillid til at deres bidrag vil blive anerkendt, vil folk deltage aktivt i livet, opnå selvrealisering og frivilligt bidrage med hjælp og samarbejde. At tro, at de og andre borgere bliver behandlet retfærdig (i stedet for at blive udnyttet af de rige og magtfulde), vil skabe politisk stabilitet, loyalitet, stolthed og den ekstra motivation for mod og sejr under krig.”[4]
Bemærk venligst, at dette er skrevet for 2.300 år siden. Menneskets situation og drømme har ikke forandret sig meget siden dengang.
Konsekvenser af manglende visdom
En af bogen Wisdom’s artikler handler om at undervise i ”wisdom”. I artiklen diskuteres behovet for, hvordan nutidens unge kan uddannes i at træffe og gennemføre vise beslutninger. Bogens redaktør og medforfatter bruger bl.a. følgende som begrundelse.
“Handelsuddannelser i dette land (USA, red.) fokuserer i overvældende grad på teknisk uddannelse. Det er ironisk, for allerede før Enron[5] viste undersøgelser, at ledere, der fejler – økonomisk såvel som moralsk – sjældent gør det på grund af manglende viden eller færdigheder. Nej, de fejler, fordi de manglede interpersonelle færdigheder og praktisk visdom; hvad Aristoteles kaldte ’prudence’” [6] (Min bedste oversættelse er ’forsigtighed og omhyggelighed’, meget lig meningen med Mærsk’s: Med rettidig omhu).
Et andet eksempel, der nævnes i bogen, handler om, hvordan tredelingen af magten (i USA) er blevet gennemhullet af de politiske partier og de politiske kandidater, blandt andet fordi de for at blive valgt i højere og højere grad er blevet afhængige af sponsorer, der dermed opnår en større og større indflydelse på den førte politik. Sponsorerne gør det svært at lave brede forlig om mere omfattende reformer. Ønsker om genvalg og sponsorernes særinteresser står i vejen. Jeg genkender billedet fra min undervisning i emnet ”Pressure Groups Policy” på Rutgers University. Ingen donationer kommer gratis. En af konsekvenserne af dette beskrives således:
”Demokratiindekset beregnet af The Economist (som sammenligner 167 lande via svar på 60 demokratiindikatorer, red.), viser, at mindre end halvdelen af verdens befolkning lever i demokratier. Og kun 4 % af dem i ’fuldgjorte demokratier’. Amerika er blevet nedgraderet til et ’delvist demokrati’, fordi offentlighedens tillid til regeringen ’til at gøre det rigtige hele eller det meste af tiden’ er faldet fra 73 % i 1958 til 19 % i 2015.”[7]
Som en illustration af, hvad visdom ikke er, citerer forfatteren tidligere præsident Barack Obama for følgende:
“Focusing your life solely on making a buck shows a poverty of ambition. It asks too little of yourself. And it will leave you unfulfilled.”[8]
Og hermed er tonen vist sat. Grådighed, egoisme og magtbegær fører ikke til vise beslutninger. Så hvis vi vil undgå at ansætte mennesker og vælge politikere med fravær af visdom i og til ansvarsfulde positioner, er vi nødt til at fokusere på indikatorer for visdom eller mangel på samme. Spørgsmålet er hvordan? Det undersøger vi nu.
Hvad er og hvordan kan man identificere visdom?
Ved blot at bladre igennem bogens mange kapitler går det op for mig, at mange forskere specielt siden midten af 1990’erne har arbejdet på at formulere definitioner og udvikle metoder til kortlægning af en persons grad af visdom. Men som det også fremgår, er man stadig på forsøgsstadiet. Et af problemerne er, at vurderingen af visdom er meget værdibaseret. Dernæst afhænger det af et utal af faktorer, om en beslutning er vis eller ej. Og ofte vil man først kunne vurdere graden af visdom, når eller hvis man kan se eller regne på konsekvenserne. Nogle kan mene, at beslutningen var den eneste rigtige, andre at det kunne være gjort bedre, og andre igen, at konsekvenserne, fordele og byrder, blev for skævt fordelt.
Spørgeskema-metoden
Ikke desto mindre er der (forsøgsvis) udviklet forskellige metoder til kortlægning af visdom. Et af dem er et spørgeskema med 39 udsagn, som besvares ud fra graden af enighed på en skala fra 1 til 5. Dvs. lidt den samme metode, man anvender ved de mere klassiske personlighedstests.
Tabel 1 viser 8 af de 39 udsagn.
Udsagnene er som i alle vellykkede personlighedstest formuleret med udgangspunkt i nogle definitioner, der derefter inddeles i kategorier af personlige egenskaber. Den model, som forskerne bag det viste spørgeskema benytter, stammer helt tilbage fra Platons tid. Det er lidt den samme model, der ligger bag Raymon Cattell’s 16PF personlighedstest, som blev udviklet i 1960’erne, og den samme model, som brugere af Garudas KompetenceProfil vil kende som Hoved-Hjerte-Ben modellen.
Modellen er baseret på begreberne ’cognition’, ’conation’, og ’affect’. Kognition handler om den intellektuelle tankeproces, der ligger forud for det at træffe beslutninger. Affekt eller affektion handler om følelser og relationer til andre og det Konative drejer sig om stræben og viljen til at handle.
Tabel 1: Ardelt Wisdom Scale[9]
| No. | Item | Kategori |
| 1 | In this complicated world of ours, the only way we can know what’s going on is to rely on leaders or experts who can be trusted | Hoved
Cognition |
| 2 | I am annoyed by unhappy people who just feel sorry for themselves | Hjerte
Affect |
| 3 | Life is basically the same most of the time | Ben
Conation |
| 4 | People make too much of the feelings and sensitivity of animals | Hjerte
Affect |
| 5 | You can classify almost all people as either honest or crooked | Hjerte
Affect |
| 6 | I would feel much better if my present circumstances changed | Ben
Conation |
| 7 | There is only one right way to do anything | Hoved
Cognition |
| 8 | There are some people I know I would never like | Hjerte
Affect |
Udsagn 7 i det viste spørgeskema (”There is only one right way to do anything”) er et spørgsmål om kognition. Udsagn 8 (”There are some people I know I would never like”) er et spørgsmål om affekt og udsagn 6 (”I would feel much better if my present circumstances changed”) er et spørgsmål om det konative. Uden at gå ind i dybere analyse om spørgsmålenes anvendelighed til afdækning af visdom kan jeg sagtens se, at spørgsmålene kan være frugtbare som oplæg til en samtale, der kan give et indblik i respondentens personlighed.
Hvis man er vidende om, hvilken kategori et spørgsmål hører ind under, ved man også, hvad man leder efter, når man lytter til svaret. For eksempel vil svar på spørgsmål 7 og lignende spørgsmål fra denne kategori give en idé om, hvor dybt, bredt og nuanceret en respondent tænker. Svar på spørgsmål 8 og lignende spørgsmål vil give en idé om, i hvor høj grad tankerne og svarerne afspejler empati, medmenneskelig interesse og medfølelse. Og endelig vil udsagn 6 give en idé om, hvor modig og parat respondenten er til at omsætte tanke og følelse til handling.
Ser vi på de 8 viste udsagn og forestiller os en person, der svarer ja til dem alle, vil hypotesen være, at vi har med en person at gøre, der har en noget firkantet tilgang til livet, til andre mennesker og de problemer, man løber ind i, når livet udfolder sig. Den tænkte respondent viser en begrænset evne til at tænke nuanceret og har et fravær af vilje til at forstå andres situation såvel som en mangel på mod, vilje eller energi til at handle. Og dermed fravær af visdom og nogle af de lederegenskaber, vi måske i visse situationer ikke har fokus nok på.
I praksis lægger spørgsmål og svar op til generering af hypoteser, som i løbet af en samtale søges af- eller bekræftet – og nuanceret. Dette være hermed givet videre. Hvis vi er bevidste om, at ord afspejler begavelse, moral og indsigt kan vi komme langt i forståelsen af den visdom, der ligger bag ordene. Hvis vi altså stiller de rigtige spørgsmål.
Livssituationsmetoden
En anden metode til afdækning af visdom vil jeg kalde livssituationsmetoden. Her sættes en tænkt situation op for den person, man interviewer. For eksempel kan man præsente respondenten for følgende situation:
”Tænk på en situation, hvor en god ven kommer hjem til dig. Vennen er tydeligt deprimeret og ked af det. Kort inde i jeres samtale giver han udtryk for, at han overvejer at slutte sit liv, forsvinde, begå selvmord – bare blive væk. Alt er simpelthen for tungt. Han klarer det ikke mere”.
Nu beder du så vedkommende tænke sig ind i denne situation. Lad vedkommende tænke højt, fortælle om de tanker og følelser, han/hun får, og de spørgsmål, han/hun ville stille til vennen, og de råd, han/hun eventuelt ville give vedkommende. Din opgave er at fokusere på reaktionen og eventuelt stille uddybende spørgsmål. Hvad fortæller disse tanker, reaktioner, overvejelser, spørgsmål og råd dig om vedkommendes værdier?
Brug Hoved-Hjerte-Ben-modellen til at strukturere og vurdere den respons, du får:
Kognition (hoved): Hvad siger responsen om den intellektuelle tankeproces, der ligger bag respondentens reaktioner, spørgsmål og råd?
Affekt (hjerte): Hvad fortæller responsen om de følelser og den forståelse, der vises, og de spørgsmål, det afføder?
Konation (ben): Hvad siger tanker, følelser og forslag om respondentens vilje til at handle?
Som ved spørgeskemametoden lægger casen op til overvejelser om helt eksistentielle menneskelige situationer og problemstillinger. Om respondenten (måske en kandidat til en ansvarsfuld lederposition) selv har befundet sig i en sådan situation eller ej er ikke af afgørende betydning. Det vigtigste er at lytte ind til de overvejelser, følelser, spørgsmål og råd, som den opstillede case giver anledning til. Hvad fortæller det om personens tilgang til tilværelsen, og hvordan vil denne tilgang kunne udmønte sig i personens ledelse af andre?
The MORE Life Experience Model[10]
En anden model til forståelse og registrering af visdom kaldes The MORE Life Experience model. Den tager udgangspunkt i, at visdom udspringer i eller af fem egenskaber. Det skal bemærkes, at denne model bygger på præmissen, at visdom ikke alene afhænger af medfødte egenskaber, men i høj grad også af livserfaringer. Det at træffe vise beslutninger kommer altså ikke af sig selv, men er noget, der læres gennem erfaringer. Dybden og hastigheden af denne læring er afhængig af nogle i personligheden iboende (måske medfødte) egenskaber. Forfatterne opstiller følgende markører for visdomspotentiale:
“Openness: a broad personality disposition that shapes people’s perspective on new views and experiences.
Empathetic concern: Open to the perspectives of others, compassionate and deeply motivated to alleviate their suffering. Inclusive:
- Wise Empathy: The ability to distance one-self from others suffering and/or emotions to be able to help.
Emotional sensitivity and emotion regulation: Understanding one’s own feelings and take appropriate actions.
Reflectivity: The motivation to think about complex issues with the ultimate goal of gaining a deeper understanding. The willingness and ability to reflect.
Sense of Mastery: Ability to master and manage uncertainty and uncontrollability.”
I artiklen leverer forfatterne ikke nogen kvantitativ metode til, hvordan man vurderer en respondents vej mod udviklingen af evnen til at træffe vise beslutninger. Antagelsen er, at i jo højere grad man er i besiddelse af de fem nævnte egenskaber, jo større er sandsynligheden for, at man møder livsudfordringer med åbenhed og vilje til at reflektere dybere over årsager og konsekvenser, og lærer af disse erfaringer.
Disse antagelser søges bekræftet eller i hvert fald illustreret ved at bede respondenter, der har gennemlevet en livstruende eller livsomvæltende oplevelse – eller kender andre der har – om at fortælle om de erfaringer, det har givet dem, hvad de har lært af det, og om det i givet fald har ændret deres syn på tilværelsen og synet på andre mennesker.
Som eksempel refererer de til en samtale med en kvinde i midten af 40’erne, hvis første barn blev født med et uhelbredeligt mentalt handicap. Barnet var på det tidspunkt moderen blev interviewet 16 år. Her genfortæller jeg for illustrationens skyld nogle af de ting, kvinden beretter om sine erfaringer. Hun oplever nu, at den handicappede datter har været hendes ”greatest teacher”. Hun har lært mig ”not to rush through life”, men give mig selv og omgivelserne tid til det, jeg finder væsentligt. Hun har lært mig, hvad der virkelig er vigtigt, og hvad der er mindre vigtigt: Hun har lært mig, at livet er en proces, at noget kommer før noget andet. Moderen slutter med at sige: ”This experience has just changed a lot in me, in my relationships, my family, everything.” Og “I am in a permanent learning process.”[11]
I hvor høj grad kvinden allerede før, hun fødte barnet, var i besiddelse af de fem egenskaber: åbenhed, empati, følelsesmæssig sensitivitet og selvkontrol, evne til at reflektere, håndtere usikkerhed og leve med det, man ikke kan kontrollere, eller om det er noget, hun har lært gennem 16 års erfaring som forældre til et mentalt sygt barn, melder historien ikke noget om. I denne sammenhæng, er den væsentligste læring – indsigt – for os, der medvirker i evalueringsprocesser, at vi med den refererede metode får en god viden om, hvad vi skal lede efter, observere og spørge ind til for at finde den person, der har ”vilje og motivation til at lære af erfaringer og transcendere sine selvcentrerede interesser for at fremme det fælles bedste.”[12]
Foreløbig konklusion
Som afslutning på dette forsøg på at indkredse begrebet visdom og finde metoder til at identificere vise mennesker må jeg konstatere, at jeg ikke har fundet en entydig definition på visdom og heller ikke en sikker metode til at identificere vise mennesker. Kernen i begrebet er den personlighed og de motiver, der ligger bag evnen til at finde og gennemføre løsninger, der faktuelt løser problemet, med et resultat, der er til det fælles bedste. Men da der ikke findes valide metoder til at teste visdom, må vores opgave være at lytte og sætte det, vi hører, ind i et visdomsperspektiv. Jeg håber, at de præsenterede metoder kan hjælpe lidt på vej.
Under alle omstændigheder er det klart, at viden om uddannelse, faktiske kompetencer, personlighedstest, IQ-test og lignende kan hjælpe os på vej til udvælge mennesker med potentiale til at skabe en succesfuld ledelsesmæssig karriere. Men det at skabe en succesfuld lederkarriere er jo ikke det samme som at være succesfuld i det at lede andre mennesker og organisationer.
Jeg mener – uden at nævne navne – at jeg i min 40-årige karriere har mødt en del ledere, der var gode til at gøre en ledelsesmæssig karriere og opnå magtfulde positioner, men som har truffet mange ledelsesmæssige beslutninger, som har gjort rigtigt ondt på andre mennesker, og som bestemt ikke har fremmet organisationens vækst og udvikling, men som – i hvert fald på kort sigt – højnede deres egen status og summen af penge i egne lommer.
Så derfor kan man lidt retorisk spørge: hvis vi nu kunne skille dem, der har gjort en succesfuld ledelsesmæssig karriere, men som ikke er gode til at lede og være med til at udvikle mennesker og organisationer, fra dem der er succesfulde i begge dele, kunne man så ikke skille fårene fra bukkene ved at spørge: Hvad er det modsatte af visdom? Hvis vi er enige om, at grådighed er det modsatte af gavmildhed, at egoisme er det modsatte af altruisme, og bedre viden er det modsatte af beskedenhed osv. Og dernæst at begreber som grådighed, egoisme og bedre viden indikerer fravær af visdom, er det så ikke netop disse egenskaber, der adskiller den ”gode” leder fra den mindre gode, og derfor er dem, vi skal lede efter?
Hvad er det modsatte af visdom”?
Aristoteles understregede de egenskaber der motiverer og ligger bag Vise beslutninger, såsom selvkontrol, tålmodighed, ærlighed, medfølelse, omsorgsfuldhed, tilgivelse, ydmyghed og mod til at handle.
Det er klare og fine værdier, man kunne ønske at enhver adfærd afspejlede. Og da specielt hos ledere. Men hvorfor bliver visdommens modsatte egenskaber og værdier meget sjældent nævnt i ledelseslitteraturen. Der er skrevet millionvis af bøger om ledelse og lederudvikling, men meget få taler om nødvendigheden af at udvikle endsige have fokus disse visdomsberigende egenskaber. Og meget få beskæftiger sig grundigt med hvad ledelse uden visdom kan føre og har ført med sig.[13]
Egentlig kan jeg godt forstå det. For de modsatte egenskaber af visdom kan kun beskrives med begreber som egoistisk, selvcentreret, kynisk, psykopatisk, følelseskold og lignende – ikke særligt rare – egenskaber. Og bestemt ikke egenskaber der er rare at have fokus på og tale om f.eks. i ansættelsesinterviews, hvor reglen jo generelt er at man skal opføre sig dannet.
Imidlertid mener jeg at det vil kunne hjælpe på muligheden for at ansætte Vise ledere, mennesker der har ansvar for andre mennesker, at se lidt på bagsiden ved fraværet af de Vise egenskaber. Og vi ved faktisk ret meget om bagsiden af disse egenskaber. Det er egenskaber der i psykologien samles under begrebet ”mørke personlighedstræk”. Dem ser jeg på i det følgende.
Menneskets mørke personlighedstræk[14]
Jeg gætter på at de fleste kender begreber som: Egoisme, Machiavellisme, mereværdsfølelse, selvpromovering, narcissisme, ondsindethed, psykopati, sadisme, og skruppelløshed. Måske ved vi ikke helt præcist hvad begreberne dækker over, bare at det ikke lyder godt og formentlig slet ikke har noget med visdom at gøre. Og helt rigtigt, disse 9 træk beskriver den mørke side af menneskets personlighed.
Desværre er verdenshistorien – og hverdagen – fuld af eksempler på mennesker, som handler egoistisk, hensynsløst og ondskabsfuldt. I bogen om visdom gives der eksempler på de negative konsekvenser af politikeres og lederes beslutninger, som jo netop, et stykke hen ad vejen, skyldes manglen på empati (faktisk kaldes sådan en mangel også psykopati), narcisisme (overdreven selvoptagethed) og Machiavellisme (målet helliger midlet).
Således kan vi slutte at en person med disse træk sjælden eller formentlig aldrig, træffer beslutninger hvor målet alene er at tilgodese andres interesser. De 3 nævnte træk kaldes også for den mørke triade, og flankeres af en række andre mørke personlighedstræk, fx sadisme, egoisme og ondsindethed. Forskningen viser, at de mørke sider af den menneskelige personlighed er tæt koblet sammen: Det vil i praksis sige, at har man tendens til et af disse mørke træk, er man også tilbøjelig til at være i besiddelse af et eller flere af de andre mørke træk.
Fællesnævneren for det der kobler disse 9 træk samme kaldes D-faktoren, som defineres som den basale tendens til at maksimere nytteværdien for en selv – bevidst eller ubevidst – på bekostning af andre, kombineret med overbevisninger, der begrunder ens handlinger.
For overblikkets skyld kommer her listen med de 9 træk, med korte forklaringer.
Egoisme – at tænke på sig selv på bekostning af andre
Machiavellisme – at mene, at målet helliger midlet
Mereværdsfølelse – at føle sig bedre end andre
Selvpromovering – at ville forøge og vise sin status overfor andre
Narcissisme – at være selvoptaget
Ondsindethed – at skade andre med vilje
Psykopati – at mangle empati
Sadisme – at nyde at skade andre
Skruppelløshed – at være samvittighedsløs
Et menneske med blot et af disse træk integreret i sin personlighed vil, med stor sandsynlighed, være ude af stand til at være selvkritisk og, ikke mindst, tilgivende og storsindet over for andre. Og hvem kunne ønske sig en sådan leder?
Derfor er mit bedste bud, at vi skal være opmærksomme disse ”mørke” personlighedstræk. Imidlertid, bare de tanker og associationer og, for mange, også de følelser, som disse begreber fremkalder (i hvert fald hos dem der ikke har disse træk integreret i deres personlighed), viser hvor svært det kan være, i en interviewsituation, at spørge ind til sådanne egenskaber. At gøre det konstruktivt og oplysende, kræver erfaring og evnen til at nulstille sig selv. At nulstille sig selv handler om at kunne distancere sig fra egne holdninger og værdier og forholde sig følelsesmæssigt neutralt i den situation man befinder sig i.
Derfor; når vi i praksis, som en del af vort ansvarsområde, er medansvarlige for at ansætte og udvikle de bedst egnede kandidater til stillinger med ansvar for at lede andre mennesker og ansvar for at etablere og vedligeholde relationer til andre mennesker – internt såvel som eksternt – er det nok en god idé at vide noget om disse træk, så vi kan evaluere, stille spørgsmål og lytte til svar.
Hvis du er i tvivl om hvordan du får hul på en samtale om disse – for mange – svære og tabubelagte emner, kommer her nogle udsagn, som du måske burde prøve at få svar på i løbet af evalueringsprocessen:
Hvis nogen træder mig over tæerne hævner jeg mig hurtigt og hårdt
- Kunne modificeres til: hvordan reagere du hvis du bliver trådt over tæerne?
Kommer jeg til at skade andre føler jeg mig utilfreds og bliver ked af det
- Kunne modificeres til: Hvad føler du hvis du bevidst eller ubevidst har nedgjort et andet menneske?
Folk som snyder mig eller generer mig kommer hurtigt til at fortryde det
- Kunne modificeres til: Hvis du oplever eller opdager at andre har snydt dig eller løget overfor dig hvordan reagerer du så?
Oplever at det er bedre at være ydmyg og ærlig end betydningsfuld og uærlig
- Kunne modificeres til: Hvis du bliver taget f.eks. i at have pyntet lidt på dit CV, hvordan har du det så?
Folk der bliver behandlet dårligt er typisk selv uden om det
- Kunne modificeres til: Hvis du oplever en situation hvor et andet menneske bliver behandlet dårligt eller uretfærdig, hvordan reagerer du så?
Tager gerne hårde midler i brug hvis nogen står i vejen for at jeg kan nå mine mål
- Kunne modificeres til: Hvordan har du det med folk for hvem det gælder at målet altid helliger midlet?
Bemærk: disse udsagn er valgt fra en test, der har til formål at registrere styrken af de 9 mørke træk. Jeg har dog formuleret dem lidt længere og lidt mere varieret end de originale test-spørgsmål. Dette for at gøre dem mere anvendelige som udgangspunkt for en samtale med kandidater til lederstillinger og andre med ansvar for en organisations in- og eksterne relationer.
Afslutning – hvordan kommer du videre?
Afslutningsvis skal jeg udtrykke håbet om at du ved læsningen er blevet inspireret og ”måske også lidt bedre” til at være med til at ansætte Vise ledere.
Ord afspejler begavelse, moral og indsigt. Din opgave må være at vurdere ordene i relation hertil.
Vil du vide mere om forskningen i de mørke træk og evt. selv prøve den omtalte test og se de udsagn jeg har brugt som udgangspunkt for formuleringen af de præsenterede spørgsmål, så finder du den på linket i note 14. Du kan vælge mellem 3 spørgeskemaer. Et med 16, et med 35 og et med 70 udsagn, alt afhængig af hvor troværdigt et skøn af din D-score du ønsker. Testen er udviklet af 3 forskere med professor Ingo Zettler fra Psykologisk Institut på Københavns Universitet som deltager. Jeg vil anbefale at du gør det, fordi bare det at læse og forholde sig til spørgsmålene, vil give dig en god idé hvad du skal lede efter for at undgå at ansætte ledere med fravær af visdom.
[1] Det er lang tid siden bogen ”forsvandt” fra mit kontor, men jeg fandt den igen på nettet: (PsycINFO Database Record (c) 2016 APA, all rights reserved)
[2] The Cambridge Handbook of Wisdom. Edited by Robert J. Sternberg and Judith Glück, Cambridge University Press 2019, p. 8. (min oversættelse)
[3] Wisdom p. 227
[4] Wisdom, ”Wisdom in History and Politics” p. 746 (min oversættelse)
[5] Mere om Enron-skandalen: https://www.investopedia.com/updates/enron-scandal-summary/
[6] Robert S. Sternberg, Professor, Human Development, Cornell University. Wisdom, p. 392 (min oversættelse)
[7] Wisdom, ”Wisdom in History and Politics” p. 737 (min oversættelse)
[8] Ibid
[9] Monica Ardelt m.fl.: Wisdom as a personality type. Wisdom p. 144 ff.
[10] Wisdom p. 335-36
[11] Wisdom p. 337
[12] Wisdom as a personality type. Monika Ardelt m.fl. The Cambridge Handbook of Wisdom, p. 145 (min oversættele).
[13] Under mit arbejde med denne artikel blev jeg opmærksom på 2 forskere, som har dykket dybt ned i konsekvenserne af ledelse uden visdom. Resultatet præsenterer de i en bog med titlen ”Snakes in Suits”. Om bogen skriver forlaget: “Snakes in Suits has become the definitive book on how to discover and defend yourself against psychopaths in the office.” Den bog vil jeg vende tilbage til i en anden artikel. Men læs selv: Paul Babiak & Robert d. Hare, Snakes in Suits, Harper Business, 2019.
[14] https://videnskab.dk/naturvidenskab/forskere-afsloerer-personlighedens-moerke-kerne
Moshagen, M., Hilbig, B. E., & Zettler, I. (2018). The dark core of personality. Psychological Review, 125(5), 656–688. https://doi.org/10.1037/rev0000111
