I løbet af det næste årti kommer der til at ske markante udskiftninger på det danske arbejdsmarked. De store årgange fra 40’erne og 50’erne er på vej på pension, mens de nye generationer er ved at være færdiguddannede. De nye generationer er dog noget mindre end tidligere generationer.
I 1946 var fødselstallet fx på 96.000, mens det i de seneste 30 år har været på under 70.000. Det kan give udfordringer med at tiltrække og fastholde medarbejdere, fordi der bliver færre at vælge imellem, og fordi flere af de unge angiveligt foretrækker kortere karrierespor – gerne krydret med periodevise freelance-ansættelser.
Under en samlet betegnelse kalder man de to nye generationer, generation Y (født 1977-1994) og generation Z (født 1995-2012), for ‘de digitalt indfødte’. Og de skulle efter sigende være svære at lede – og at blive kloge på.
Vi har vel alle sammen hørt fordommene om dem. De skal roses konstant. De er forkælede. De er selvcentrerede. De er forvænte. De foretrækker nytænkning frem for vaner. Og de skifter ofte job. Men er der noget om fordommene, og er de så svære at lede, som man hører?
Berige debat med data
I denne artikel undersøger jeg fordommene om ledelse af digitalt indfødte – ud fra de data, vi kan trække fra KompetenceProfilen. Artiklen har jeg skrevet på baggrund af et oplæg, jeg holdt til Garudas ERFA-dage i København og Aarhus. Og jeg kan med det samme afsløre, at vores data viser noget ganske andet om, hvordan de digitalt indfødte ser sig selv – og derfor også om, hvordan man med fordel kan lede dem – sammenlignet med mange af de råd, man ellers får om dem.
Ud fra reelle data vil jeg derfor gerne berige debatten om de digitalt indfødte.
Min artikel bygger på en analyse af 3.206 respondenter under 30 år, der har udfyldt KompetenceProfilen i perioden 2014-2018 i Danmark.
Disse 3.206 respondenter sammenligner jeg med to andre grupper. Først med 2.515 respondenter, der var under 30 år i perioden 2010-2014. Dernæst med en gruppe på +30 år, der består af 15.092 respondenter. Disse to grupper består ligeledes af danskere.
De digitalt indfødte
Sammenligner vi først gruppen, der var under 30 i perioden 2014-2018, med dem, som var i samme aldersinterval i 2010-2014, kan vi se nogle spændende forskelle. Lad os se på hovedet, hjertet og benene, hvor gruppen, der var 21-30 mellem 2014 og 2018, er angivet øverst:
En af de mest interessante forskelle, jeg vil fremhæve, er på Helhedsorientering. Her kan vi se, at 15 procentpoint flere siger enig til, at de gerne vil arbejde med opgaver, som kræver fordybelse i detaljer. Fordybelse og detaljer har altså fået mere interesse, eller er blevet mere påkrævet hos de 21-30-årige i 2014-2018.
Også Impulsivitet er interessant. Her siger 19 procentpoint flere i 2014-2018 end i 2010-2014, at de ikke lader deres følelser løbe af med sig. De unge er med andre ord blevet mere selvbeherskede end tidligere. Når det kommer til Opbakning, siger 16 procentpoint flere, at de kan klare sig uden andres opbakning og støtte. Så opbakningsbehovet er altså lavere, end det tidligere har været.
Disse resultater, der afspejler de unges syn på sig selv, stemmer jo ikke synderligt godt overens med de fordomme, jeg fremhævede i begyndelsen af artiklen. Det vender jeg tilbage til.
De unge og os andre
Først skal vi se på de unge og os andre. Hvordan ser det ud, når vi sammenligner de 3.206 21-30-årige med os over 30? Her har jeg trukket en repræsentativ gruppe på 15.092 respondenter ud, der alle var over 30 år i perioden 2014-2018.
I hovedet ser forskellene således ud, hvor de unge er angivet øverst:
Jeg har igen udvalgt nogle nedslagspunkter, som jeg synes, er interessante. Denne gang er der lidt flere, som er relevante at fremhæve. Derfor har jeg inddelt nedslagspunkterne under hoved, hjerte og ben.
Først hovedet, hvor vi i trækket Systemfleksibilitet kan se, at 16 procentpoint flere af de unge erklærer sig enige i, at de gerne vil styres af faste regler og rammer. Trækket Helhedsorientering fortæller os, at kun 14 % af de unge gerne overlader opgaver, der er fyldt med detaljer, til andre. For dem over 30 ligger tallet på 30 %. Når det kommer til Abstrakt tænkning, kan vi se, at 16 procentpoint flere af de ældre er videbegærlige. Lysten og trangen til større viden er altså størst hos de ældre generationer. Og slutteligt trækket Impulsivitet, hvor 57 % af de unge giver udtryk for, de ikke bliver nervøse, når tingene ikke går som planlagt – sammenlignet med 40 % af de ældre generationer. Denne forskel kan tyde på, at de digitalt indfødte er mindre bekymrede under forandringer.
Derefter hjertet, hvor vi under trækket Social fleksibilitet kan udlæse, at de unge venter længere med at dømme nye relationer. Således siger hele 68 % af de ældre generationer, at de er enige i, det første indtryk af nye relationer altid er det rigtige. Kun 45 % af de unge siger det samme. Tillid-tiltro viser, at de digitalt indfødte i mindre grad oplever, at andre er ærlige og hæderlige. Således mener hele 30 procentpoint færre, at de fleste mennesker er ærlige og hæderlige.
Til sidst benene. Her kan vi på trækket Indflydelse se, at ønsket om indflydelse og inddragelse er mindre udtalt hos de digitalt indfødte. 14 procentpoint færre af de unge giver således udtryk for, at de ønsker væsentlig indflydelse. Flere unge vil til gengæld gerne guides; 20 procentpoint flere svarer, at de har det bedst, når nogen vil vejlede dem.
Vejledningen kan blandt andet føre til, at de begår færre fejl, og det er positivt for de unge, fordi de frygter at begå fejl. Hele 18 procentpoint flere af dem siger således, at de holder sig tilbage i frygt for at begå fejl – og at de tænker over, hvad der vil ske dem.
Hvad så med fordommene?
Når jeg nu har kigget på disse forskelle, der dels er mellem 21-30-årige i to intervaller, dels mellem 21-30-årige og dem over 30, slår det mig, at flere forskelle stemmer dårligt overens med fordommene om de digitalt indfødte, som jeg fremhævede i begyndelsen af artiklen.
De digitalt indfødte giver således ikke udtryk for et større behov for ros, støtte og anerkendelse. De vil selvfølgelig gerne have vejledning, men det skyldes deres frygt for at begå fejl.
Ifølge vores data har de digitalt indfødte heller ikke nødvendigvis behov for nytænkning. De har det faktisk fint med vaner, regler og detaljer på arbejdet. Målstyring har de til gengæld en både-og-tilgang til. Det samme har de til forandringsparathed og forandringshastighed, hvilket bunder i, at de har det fint med forandringer, men forandringerne skal også indeholde vaner, rutiner og detaljeorienterede opgaver.
De har heller ikke behov for konstante rammeskift eller hyppig fornyelse. Til gengæld er fællesskabet meget vigtigt for motivation og loyalitet.
Ledelse af digitalt indfødte
På baggrund af min undersøgelse og denne sammenligning af fordomme og realiteter har jeg fundet frem til fem råd om ledelse af digitalt indfødte, som jeg her afslutningsvist vil præsentere:
- Vær tydelig:
Min undersøgelse viser, at de unge i højere grad end tidligere vil vejledes, at de er bange for at begå fejl, og at de har det fint med faste regler og rutiner. Så mit første råd er, at du skal være tydelig i din ledelse af de digitalt indfødte. Hvad forventer du af dem? Og hvordan kan I sammen lave en udviklingsplan, der både tilgodeser organisationen og den unge medarbejder? - Skab plads og rum til ny viden:
Selvom de digitalt indfødte er den bedst uddannede generation nogensinde, er de sjovt nok mindre videbegærlige end de +30-årige. Det bliver vi nødt til at lave om på, hvis vi ønsker en kreativ, innovativ og abstrakt tænkende generation. Mentorprogrammer kan være en måde at løse denne udfordring på. Mentorprogrammer har mange fordele. Fx sikrer vi, at de unge får den fornødne viden, vi gør mentor mere loyal over for virksomheden, og vi skaber et fællesskab på tværs af generationer, der kan forbedre kommunikationen og forståelsen.Vi kan også skabe alternative måder at lære på. Ifølge professor Lene Tanggaard fra Aalborg Universitet er op mod 75 % af al den læring, som medarbejderne oplever, uformel og foregår, når de løser opgaver i hverdagen. Det er altså kun de resterende 25 %, der indgår i strukturerede forløb som kurser, onboarding og videreuddannelse. Det åbner op for alternativ læring og kreative læringsmiljøer. - Italesæt og udlev organisationens værdier:
En vigtig del af ledelse er at formulere, kommunikere og fastholde en vision for organisationen. En klar vision kan få medarbejderne til at arbejde mere selvstændigt for at fremme organisationens mål, samtidig med at den kan tilføre jobbet større mening.Netop denne mening er mindst lige så vigtig for de digitalt indfødte, som den er for ældre generationer. Derfor er det vigtigt, at ledelse og HR italesætter og udlever organisationens værdier, så de digitalt indfødte kan spejle sig i værdierne og vurdere, hvor godt deres egne værdier hører hjemme under organisationens tag. - Afdæk deres værdier:
Dette råd hænger naturligt sammen med det foregående råd. Teoretisk set skulle motivation og fastholdelsesgrad følge eksponentielt med overensstemmelsen mellem organisationens og de digitalt indfødtes værdier. Så jo større overensstemmelse, der er mellem værdier, jo højere skulle motivations- og fastholdelsesgrad gerne blive.Det handler imidlertid ikke om at indrette organisationen eller dens værdier efter en bestemt medarbejdergruppe, men om at være ekstra opmærksom på at afdække de digitalt indfødtes værdier i rekrutteringsfasen. Så er det nemmere at vurdere, hvordan de vil passe ind. Fællesskabet er jo afgørende for dem. - Bevar respekten og opmærksomheden på de øvrige generationer:
De digitalt indfødte får uforholdsmæssigt meget opmærksomhed, når man snakker generationsledelse. Måske skyldes det, at de digitalt indfødte er svære at lede. Måske skyldes det, at der er gået mode i at snakke digitalt indfødte. Hvorom alting er, skal man huske, at der er 3-4 andre generationer på arbejdsmarkedet, og at ens organisations resultater afhænger mindst lige så meget af de andre generationer, som de gør af de digitalt indfødtes indsats.Hvordan overtaler man fx erfarne medarbejdere, som har nået pensionsalderen, til at blive et par år mere? Og hvordan sørger man for, at specialisten med fem års anciennitet ikke tager videre til konkurrenten? Disse ledelsesudfordringer er mindst lige så vigtige, som dem, der har med digitalt indfødte at gøre.
Min afsluttende bemærkning er derfor, at vi skal huske at lede alle i stedet for at indrette arbejdspladsen efter de nye generationer. Så bliver ledelse af digitalt indfødte heller ikke unødigt svært.
