I forandringsprocesser er det HR-konsulentens opgave at understøtte mellemlederne. Mellemlederne er nemlig blandt de vigtigste forandringsagenter i organisationen. Altså dem, der bærer forandringen igennem. Det er således mellemledernes ansvar at forstå budskaberne fra ledelsen, forholde sig til, hvilke konsekvenser de får for deres afdelinger, og formidle budskaberne til medarbejderne.

Medarbejderne ønsker at høre de vigtige forandringsbudskaber fra nærmeste leder, fordi hun kender dem og deres opgaver. Hun kan derfor nemmere oversætte budskaberne til konkret adfærd. En disciplin, man også kalder relevansformidling, hvor lederen udvælger de budskaber, der er relevante for medarbejderne, og tilpasser dem, så de giver mening i afdelingen.

I en mellemstor eller større organisation vil den adm. direktør næppe kunne svare på, hvad forandringerne specifikt kommer til at betyde for den enkelte – altså helt nede i ændrede opgaver og anderledes arbejdsgange. Direktionen maler i stedet med den bredde pensel og tegner det store billede af, hvor organisationen er på vej hen og hvorfor.

Herefter overtager mellemlederne. Men inden de kan påtage sig den videre formidlingsopgave – og udleve deres potentiale som forandringsagenter – skal direktionen involvere dem i god tid, før de selv kommunikerer forandringsbudskaberne ud. Desuden kræver det, at direktionen informerer så åbent og grundigt som muligt og skaber rum for dialog.

Refleksionsrum

Her kommer HR ind i billedet. Inden direktionen melder bredt ud om de forestående forandringer, skal HR agere direktionens forlængede arm ved at skabe muligheden for, at mellemlederne kan mødes og diskutere, hvad forandringerne kommer til at betyde. HR kan fx facilitere refleksionsrum eller opprioritere eksisterende lederfora.

HR’s opgave består i at planlægge og afholde møderne med plads til diskussion, refleksion og 1:1-dialog. På disse møder kan en repræsentant fra kommunikationsafdelingen med fordel deltage for at tilbyde sparring om, hvordan mellemlederne kommunikerer budskaberne ud, så de bliver forståelige for både afdelingen og den enkelte. Det handler især om at oversætte de ofte abstrakte termer og vendinger fra forandringens køreplan til eksempler på, hvad forandringen betyder for lige præcis Erik og Lisa i økonomiafdelingen eller for Søren og Anne i administrationen.

• Læs mere om at målrette budskaberne i Hvad er forandringskommunikation?

Forsømmer mellemlederne og HR dette vigtige refleksions- og formidlingsansvar, fører det sandsynligvis til modstand fra medarbejderne. Hvis de har svært ved at se, hvorfor forandringen er relevant for dem, eller hvis de føler sig oversete i forandringens tilblivelse, bliver den således sværere at implementere.

Modstand opstår, hvis:

• Medarbejderne mangler forståelse for forandringen.
• Medarbejderne føler sig utrygge, fordi de savner indsigt.
• Formålet med forandringen er utydeligt.
• Der opstår usikkerhed om ledelsens engagement.
• Det er uklart, hvad forandringens omkostninger løber op i.
• Forandringen udgør en trussel mod medarbejdernes løn, opgaver, frynsegoder eller job.

Kommunikation til forskellige typer

For nemhedens skyld kan mellemlederne tænke i personaer, når de formidler forandringsbudskaberne. Med personaer mener jeg, at de inddeler medarbejdergruppen i bestemte typer, der har hver deres tilgang til forandringen. Her kan HR helt naturligt understøtte med deres kendskab til personprofiler. I det følgende tager jeg udgangspunkt i FokusProfilen fra Garuda, som jeg selv bruger, når jeg afholder teamprocesser.

FokusProfilen har som sin forudsætning, at alle afdelinger skal have medarbejdere, der tilsammen repræsenterer fire forskellige fokusområder for at fungere optimalt. De er Integrator-, Udvikler-, Grunder- og Resultatfokus.

Ingen medarbejdere kan dog fokusere på dem alle fire på én gang. I stedet har vi hver vores styrker, som vi helst bruger i arbejdet og i samarbejdet med andre. Typisk har vi et eller to fokusområder, der dominerer, mens de andre træder i baggrunden. Hvert fokusområde indeholder en række karakteristika, som går på adfærd, kommunikation, motivation og tilgang til opgaverne.

Grunderen: Fjern usikkerhed

Grunderen er minutiøs, selvkontrolleret og velforberedt. Hun fokuserer på orden, systematik, rammer, strukturer, sikkerhed og detaljer.

Grunderen holder af rutiner og tryghed. Forandringer er derfor en kilde til usikkerhed. I forandringskommunikationen til grunderen drejer det sig først og fremmest om at fjerne usikkerheden ved at involvere hende tidligt og grundigt. Gerne med en stor detaljegrad. Grunderen ønsker at være velforberedt og kunne forudsige, hvad forandringen kommer til at betyde for hende – og for organisationen. Kommunikationen må gerne gennemgå planen og strategien bag forandringen. Det skal være tydeligt, at både plan og strategi er gennemtænkte og bygger på undersøgelser samt fakta. Og så skal kausaliteten mellem forandring og ønsket fremtid skinne igennem.

Savner grunderen disse elementer, vil modstanden fra hende komme til udtryk ved, at hun hænger sig i detaljer. Hun kan være ufleksibel og stædig. Måske fastholder hun ovenikøbet demonstrativt sin gamle måde at udføre jobbet på, fordi hun føler sig utryg og mangler belæg for at tage forandringen til sig.

Integratoren: Vi gør det sammen

Integratoren optræder socialt, hensynsfuldt og imødekommende. Hun tænker på samspillet mellem mennesker, på at forstå andre og skabe konsensus. Og så sætter hun sig ind i andres forventninger og behov.

Forandringskommunikationen til integratoren skal fokusere på, at forandringens succes afhænger af en holdindsats. Så i kommunikationen skal vi kredse om, at vi fjerner forhindringer og usikkerhed ved at involvere alle i en åben dialog. Dermed hviler forandringens vellykkethed også på et fælles ansvar.

Integratoren er vigtig at få med, fordi hun hurtigt føler sig ind på andre og sætter tid af til at snakke med dem. Hun vil altså opspore modstand og kan optræde som mægler, når først hun selv har set lyset i forandringen.

Modstand fra integratoren kan være, at hun fremstår opgivende, hvis hun føler, hun ikke er involveret. Eller at hun er for optaget af at behage og for konfliktsky til at sige sin mening om forandringen, så det bliver svært at afkode, hvordan hun reelt har det. Integratoren kan desuden bruge for lang tid på at tale med kollegaerne om forandringen.

Resultatskaberen: Du opnår bedre resultater

Resultatskaberen foretrækker konkurrence, de hurtige resultater og det målbare i jobbet. For hende handler det om at skabe konkrete resultater. Hun skubber, tager chancer, er utålmodig og går lige til eller over chancen.

Resultatskaberen skal have budskaberne råt for usødet: Forandringerne hjælper os med at vinde i markedet og blive bedre end konkurrenterne. Planen for forandringen er ambitiøs, vi har høje mål, og vi går hurtigt i gang. Resultatskaberen skal føle sig som en vigtig spiller i bestræbelsen på at nå i mål med forandringen. Det betyder, at resultatskaberen også undervejs i processen skal opleve at blive belønnet for den store indsats, som hun uvægerligt leverer, hvis hun ser en umiddelbar effekt i sine daglige opgaver.

Forandringer tager ofte lang tid at føre igennem. Og med resultatskaberens utålmodighed er her et oplagt sted, hvor I kommer til at møde modstand. Samme modstand møder I sandsynligvis, hvis resultatskaberen ikke får anerkendelse, eller hvis forandringen ikke udmunder sig i konkrete, målbare resultater – relativt hurtigt. Derfor bliver endnu en formidlingsopgave at anskueliggøre resultater løbende og redegøre for, hvordan resultaterne hører sammen med forandringen.

Udvikler: Tænk på mulighederne

Udvikleren møder tilværelsen med idérigdom, opfindsomhed og optimisme. Hun ser fremad, skaber muligheder og fjerner regler og forældede strukturer. Og så er hun optaget af at udtænke og formulere koncepter, værdier, visioner, nye produkter og smartere måder at udføre arbejdet på.

I forandringskommunikationen til udvikleren skal hun kunne se det visionære, strategiske langsigtede element. Når vi kigger ud i fremtiden, hvad ser vi så? Kommunikationen skal dvæle ved mulighederne og den individuelle plads til at skubbe til de organisatoriske rammer. Får udvikleren stillet et visionært, ambitiøst forandringsprojekt i udsigt, så kan hun blive en nøglemedarbejder, fordi det falder hende naturligt at holde de lange lygter på og beskæftige sig med intellektuelle, fremadskuende opgaver.

Hvis rammerne imidlertid bliver snævre, planen rigid og deadlines talrige, så stiller udvikleren sig på bagben. Hun føler, at hun mister sin frihed og fleksibilitet. En virkelighed, hun har svært ved at navigere i, hvilket kan resultere i, at hun bliver desillusioneret. Udvikleren har brug for at se formålet med forandringen. Hvis formålet fremstår utydeligt, ender hun med at gå sine egne veje

HR understøtter mellemlederne

HR-konsulenten kan bruge FokusProfilen til at hjælpe mellemlederne med deres forandringskommunikation ude i afdelingerne. Inden I går i gang er det dog vigtigt for mig at understrege, at vi alle sammen indeholder karakteristika fra Grunderen, Integratoren, Resultatskaberen og Udvikleren. Mængden varierer bare fra person til person og kan ændre sig over tid.

Som nævnt har vi dog også alle sammen et eller to fokusområder, der dominerer. Vil mellemlederne foregribe en god portion af den modstand, forandringer med al sandsynlighed fører med sig, kan de – med HR’s hjælp – trække på deres kendskab til hver enkelt medarbejders primære fokusområder i deres forandringskommunikation. På den måde agerer de præventivt snarere end reaktivt og hæver chancen for, forandringen lykkes.

• Læs mere om at lægge og eksekvere en plan for din forandringskommunikation i Syv trin: Planen for din forandringskommunikation