Forandringer fører ofte til forundring. Dels hos medarbejderne, der ikke forstår, hvorfor forandringerne er nødvendige. Dels hos ledelsen, der ikke forstår medarbejdernes modstand.

Ofte bunder forundringen i mangelfuld eller uhensigtsmæssig kommunikation. Ledelsen kommunikerer måske ud fra en top-down-tilgang med udgangspunkt i strategi, interessenter og markedstendenser i stedet for at fokusere på, hvad forandringerne konkret betyder for medarbejderne. Måske forsvinder fokus på forandringerne for hurtigt. Eller måske får mellemlederne for lidt taletid til at oversætte forandringerne ude i deres afdeling.

Ligegyldigt hvad årsagen er, spiller kommunikation en rolle. Tit er der en uoverensstemmelse mellem tid brugt på at forberede forandringen og antallet af medarbejdere, som forandringen påvirker. Vi illustrerer denne uoverensstemmelse med to trekanter, der peger hver sin vej:

Ens kommunikation skal tage hensyn til, at den mindste gruppe bruger mest tid på at forberede og forstå forandringen, mens det forholder sig omvendt med den største gruppe. Og at mellemlederne, som er vigtige forandringsagenter, kun deltager i begrænset omfang. Her ligger naturlige kilder til modstand.

Vil du undgå eller gendrive dele af den modstand, du uvægerligt møder, når I ændrer i organisationen, kan du arbejde strategisk med din forandringskommunikation. Strategisk kommunikation handler om at finde og formidle en klar rød tråd. Og om at se kommunikation som et ledelsesredskab og et middel til at nå sine mål.

Den første formuleringsfase

Når det kommer til at planlægge sin forandringskommunikation, er målet i sidste ende, at medarbejderne tager forandringerne til sig og får dem til at leve. For at det kan lykkes, skal medarbejderne opleve ensartede og ensrettede budskaber, som giver dem mening og forståelse for forandringerne. Det mindsker risikoen for fri fantasi og frustreret flugt.

En god idé i strategiens første formuleringsfaser er at inddrage direktionen. På den måde sikrer I sammen den rette ordlyd, samtidig med at direktionen allerede på dette tidspunkt træner, hvordan de senere kommunikerer forandringerne. På den måde højner I sandsynligheden for, at medarbejderne oplever samme budskaber på tværs af både interne og eksterne medier.

Strategiens syv trin

Helle Petersen, ph.d. og kommunikationsforsker, skriver i bogen ”Forandringskommunikation”, at planen for din forandringskommunikation indeholder syv trin.

  1. Baggrund

Planen lægger ud med at beskrive baggrunden for kommunikationsbehovet. Hvad er der sket? Hvad kommer der til at ske? Hvor bevæger vi os hen? Hvorfor? Og hvordan kommunikerer vi det?

Det er alle sammen spørgsmål, man overvejer i denne fase. Det drejer sig dels om at forholde sig til de udfordringer, I står overfor, som kræver forandringer, dels om den vision for fremtiden, I søger hen imod.

Opgaven består i at skabe en fælles forståelsesramme for konteksten og de beslutninger, I træffer i løbet af de næste seks trin.

  1. Kommunikationsmål

Kommunikationsmålene forklarer, hvad I ønsker at opnå med kommunikationen. Trinnet forudsætter, at I kan beskrive den udfordring, I står med, hvilket baggrundsafsnittet er til for. Ifølge Helle Petersen skal målene være SMART’e. Det vil sige specifikke, målbare, accepterede, realistiske og tidsbestemte.

Hun forklarer videre, at kommunikationsmålet enten kan være at skabe opmærksomhed, dele viden, ændre holdninger eller ændre konkret adfærd. Hvis målet er at skabe opmærksomhed eller dele viden, så egner de interne massemedier sig fint. Det vil sige kanaler som nyhedsbreve, personaleblade og intranet. Men jo mere målet afhænger af at ændre holdninger eller adfærd, jo mere afhænger indsatsens succes af dialog og 1:1-møder.

Meget hviler på nærmeste leders evne til at oversætte forandringsbudskaberne til sine medarbejdere. Hans kommunikation bevæger sig fra et informerende niveau (Hvad er der sket?) over et forklarende (Hvorfor er det sket?), ind i et oversættende (Hvad betyder det for dig?) og slutter på et konkret niveau (Hvad skal du gøre?).

  1. Målgruppe

Kommunikationen foregår på modtagerens præmisser. Så kendskabet til målgruppen er afgørende. Du kan med fordel inddele medarbejdergruppen i forskellige grupper og tilpasse kommunikationen til hver af dem. Jo bedre du kender målgrupperne med hver deres behov, holdninger og modstandspunkter, jo bedre rammer du dem med budskaber dér, hvor de befinder sig. Inddelingen af målgrupper kan fx bygge på faglighed, funktionsområde eller interessefællesskaber.

På dette trin finder du mange af nøglerne til at imødegå modstand mod forandringer ved at tænke medarbejdernes uvished og bekymringer strategisk ind i din planlægning.

  1. Kernebudskaber

Kernebudskaberne består af forandringens overordnede indhold og konsekvenser. Noget af det svære ved at sætte ord på indhold og konsekvenser er, at ledelsens budskaber kan stemme mere eller mindre godt overens med, hvad medarbejderne gerne vil høre. Men det er en dårlig idé at pakke budskaberne ind, fordi indpakningen skjuler jeres mål og de konkrete ændringer, I ønsker at se hos medarbejderne.

I stedet skal kommunikationen være klar og give adgang til de faktuelle informationer, medarbejderne har brug for.

De typiske faldgruber på dette trin er enten, at man propper for mange kernebudskaber ind samme sted. Eller at kommunikationen tager udgangspunkt i direktionens vinkel og behov.

For at lykkes på dette trin kan I kombinere bottom-up- med top-down-kommunikation. Det skal forstås på den måde, at når eksempelvis mellemledere kommunikerer forandringerne ud til deres afdelinger, så tager de udgangspunkt i modtagerens behov, men inden for nogle overordnede organisatoriske rammer.

  1. Kommunikationsstrategi

Strategien afhænger af kommunikationsmålet. Men Helle Petersen anbefaler at trække på den såkaldte Cen/Lok-strategi, der blander centrale og lokale kommunikationstiltag. Der vil typisk være tale om central massekommunikation blandet med målrettet kommunikation i de lokale afdelinger, hvor forandringer og adfærdsændringer skal ske.

  1. Spørgsmål og svar

På dette trin forholder I jer til de spørgsmål, som I forventer, at medarbejderne stiller, når kernebudskaberne kommer ud. Her øver I jer i at svare på kritiske spørgsmål og gendrive modstandpunkter. Formålet er at ledelsen – både top- og mellemlederne – fremstår velforberedte og udtaler sig konsistent på tværs af virksomheden.

Inddrager I allerede ledelsen i den første formuleringsfase, som vi skriver i starten af artiklen, forløber dette trin nemmere.

  1. Tidsplan

På syvende og sidste trin i planen optegner I en tidsplan for forløbet. Så hvem kommunikerer hvad? Til hvem? Gennem hvilke kanaler? Hvornår? Og under hvilket ressourcebudget? Ved at kunne svare på de spørgsmål koordinerer I kommunikationsindsatsen, og alle, der deltager, ved, hvornår de skal på banen.

Inden I går i gang med at eksekvere planen, skal I slutteligt huske at sætte tid af til at evaluere og følge op undervejs. Tænk derfor i en før-, under- og efterfase, når I udtænker planen for jeres forandringskommunikation.

Anbefalet af Dansk HR