Helle Petersen, ph.d. og kommunikationsforsker, definerer forandringskommunikation som den interne kommunikation, der udføres, når man som virksomhed lancerer og implementerer organisationsændringer eller nye måder at arbejde, samarbejde eller positionere sig på.

For at lykkes med at lancere og implementere forandringer er kommunikationen afgørende. Men selv nøje planlagt og strategisk udtænkt kommunikation kan kun tage os en del ad vejen mod forandringens mål. Vi er også nødt til at forstå og forholde os til, hvad der sker i og mellem mennesker i forandringsprocessen, hvis kommunikation skal føre til faktiske ændringer.

Strategisk kommunikation er et ledelsesværktøj og et middel til at nå mål. Det er muligt at planlægge, styre og måle kommunikationen. Men den mangler blik for kommunikationen under overfladen. Det vil sige de ubevidste motiver og processer samt følelser i og mellem mennesker.

I artiklen Syv trin: Planen for din forandringskommunikation gennemgår jeg, hvordan du udarbejder en plan for din strategiske forandringskommunikation. I denne artikel og i artiklen Forandringskommunikation og FokusProfilen tilføjer jeg yderligere elementer. Dels en beskrivelse af typiske former for forandringer, dels et større fokus på, hvordan du i praksis kommunikerer til forskellige medarbejdertyper, som befinder sig i en forandringsproces.

Drevet af følelser

Man kan fristes til at tro – eller håbe – at medarbejdere og ledere arbejder målrettet og rationelt med deres opgaver inden for organisationens rammer. Det gør vi naturligvis. Men vi er også drevet af følelser. Især i forandringsprocesser kommer følelserne frem, og dem er vi nødt til at forholde os til for at komme i mål med forandringskommunikationen.

Kommunikationen bør i høj grad stræbe efter at imødekomme medarbejdernes uvished og usikkerhed og i stedet tilbyde dem en klar mening med, hvorfor forandringerne er nødvendige. Desuden bør det stå tydeligt for dem, hvordan holdnings- eller adfærdsændringer konkret kan se ud for hver af dem. Det er måske at stræbe højt, men sådanne segmenterede eller individualiserede budskaber kan udviske meget modstand. Her spiller mellemlederne en nøglerolle. Men det forklarer jeg nærmere i artiklen ”Forandringskommunikation og FokusProfilen”.

Her fokuserer jeg i stedet på, hvad forandringskommunikation er, og hvordan forandringer typisk forløber.

Typer af forandringer

I litteraturen om organisatoriske forandringer finder man mange bud på, hvordan man kategoriserer dem. Grundlæggende giver det dog mening at sondre mellem strukturelle og kulturelle forandringer. Litteraturen kalder dem også tekniske eller værdibaserede. Man kan desuden skelne mellem små og store forandringer med begreberne transition og transformation.

Professor emeritus på Havard Business School John Kotter har udviklet en af de hyppigst citerede forandringsmodeller. Den opererer med otte trin.

Første trin består i at finde eller etablere behovet, udfordringen eller anledningen til forandringen. På andet trin sammensætter organisationen en styrende koalition, der fører an i forandringsprocessen. Koalitionen går på tværs af hierarkiet og omfatter alle ledelsesniveauer. Medlemmerne repræsenterer stillingsindflydelse, ekspertise, troværdighed og lederskab.

På tredje trin skaber koalitionen en vision, der udstikker retning. Visionen symboliserer det sted, organisationen søger hen imod. Visionen bør være let at kommunikere og skal appellere til både ledere og medarbejdere.

Fjerde trin drejer sig om forandringskommunikationen og om at formidle visionen. Kommunikatørerne, hvad enten de er ledere- eller mellemledere, kommunikations- eller HR-konsulenter, skal præsentere og gentage visionens budskab på tværs af kanaler.

Femte og sjette trin hænger sammen. Fokus vekselvirker mellem at give medarbejderne mulighed for at agere på en måde, der efterlever visionen, og på at generere kortsigtede gevinster på baggrund af deres nye adfærd. Forandringerne risikerer nemlig at miste momentum, hvis medarbejderne er ude af stand til at se resultaterne af deres indsats. Så her har kommunikatørerne en opgave med at fortælle om sejre undervejs i processen og synliggøre forbindelsen mellem resultater og den nye adfærd.

Syvende og ottende trin handler om at forankre forandringen i organisationen. Her konsoliderer man resultater og bevarer fokus på fortsat at udvikle organisationen mod det nye mål – også selvom man har været i gang i lang tid. Endemålet er at institutionalisere forandringen, så den er fuldt integreret i de daglige aktiviteter.

Det individuelle niveau

Kotters model forholder sig primært til forandringerne på et organisatorisk plan. Men hvad med det individuelle plan? Forandringer sker jo på individniveau, og det er summen af medarbejdere, der ændrer adfærd, som skaber den samlede forandring.

ADKAR®-modellen dækker individniveauet. ADKAR er et akronym for navnene på de fem stadier, som medarbejderne må gennemføre, før de opnår en succesfuld forandring. De er:

  1. Awareness: Være bevidst om og forstå meningen med de forretningsmæssige årsager til forandringen. Sker på baggrund af den tidlige kommunikation om de organisatoriske forandringer.
  2. Desire: Lysten til eller motivationen for at deltage i forandringen. Opnås ved træning og coaching.
  3. Knowledge: Viden, kendskab og færdigheder om, hvordan medarbejderne forandrer sig. Også et udbytte af træning og coaching.
  4. Ability: Evnen til at implementere forandringen. Sker som resultat af tid, coaching og øvebaner.
  5. Reinforcement: Forankringen, der fastholder forandringen. Handler om at måle, i hvor høj grad medarbejderne tager forandringen til sig, og om at korrigere adfærd samt anerkende eller honorere dem, der lykkes.

Overser individet

Modellen gælder for hver enkelt medarbejder og leder. De skal således hver især igennem alle faser, før de er lykkedes med at implementere forandringen.

Uden at have blik for de individuelle hensyn i forandringsprocessen går det ofte galt. Hvis jeg skal forklare det med termerne fra ADKAR®-modellen, så er det nødvendigt at have A (awareness) på plads, før man går videre til at behandle D (desire) osv. I mange organisationer er der imidlertid en uheldig tendens til at springe for hurtigt til K (knowledge). Et eksempel er de talrige gange, hvor organisationer i forbindelse med teknologiske forandringer skifter IT-system. Så skal medarbejderne på kursus for at lære systemet. Men medarbejderne mangler alt for ofte awareness (hvorfor skal vi have et nyt IT-system?) og desire (hvad betyder forandringen for mig, og hvori ligger min motivation for at tage IT-systemet til mig?). Er dette tilfældet, ender kurset med at være nyttesløst og spild af ressourcer.

Det individuelle arbejde med forandringer er naturligvis mere krævende end at beskæftige sig mere overordnet med dem. Men det individuelle perspektiv er afgørende for at få flest mulige medarbejdere effektivt i mål med forandringen. Her spiller HR en vigtig rolle som sparringspartner for mellemlederne, som kan føle sig klemt i en stram tidsplan. Gennem dialog med medarbejderne og sparring med HR kan mellemlederne inddrage ADKAR® til at skære mulige modstandspunkter væk og accelerere forandringsprocessen.

Bruger mellemledere og andre forandringsagenter modellen, får de således en velfungerende og gennemtestet kronologi, som de kan kombinere med Kotters model. På den måde indarbejder de både aktiviteterne, der driver individuelle forandringer, og aktiviteterne, som skaber organisatoriske resultater. Samtidig får de to modeller, der sammen fungerer som pejlemærke for, hvem de skal kommunikere til hvornår og hvordan.