Det bliver i stigende grad nødvendigt at kunne måle ROI på sine indsatser på arbejdet. Både når man skal påvise, at et tiltag var en succes, og når man skal argumentere for, at et forslag er en god ide at implementere.
En af udfordringerne ved at arbejde med HR er dog, at vores initiativer kan være svære at måle, kvantificere og sætte tal på. Men det er ofte tallene og dokumentationen, der afgør, om vores indsatser eller nye ideer kommer igennem. Så hvordan måler vi på, om rekrutteringen har været en succes eller en fiasko? Og hvordan går vi fra at tro til at vide?
Ja, ideelt set skal man med tilbagevirkende kraft kunne se HR’s indsats på bundlinjen – eller omvendt kunne anskueliggøre fremtidige ideer ud fra deres effekt på overskuddet. Så hvilken effekt får eksempelvis en ny fastholdelsesstrategi, der begynder allerede i rekrutteringsprocessen, på de økonomiske nøgletal? Her kan det være relevant at regne på, hvilke udgifter man undgår ved at slippe for at skulle rekruttere nye medarbejdere, og hvor meget man tjener på at beholde nøglekompetencer – i stedet for at miste dem til potentielle konkurrenter.
ROI: Hvad skal vi måle på?
Når det kommer til rekrutteringsprocessen isoleret set, er de tal lidt mere tricky, for de afhænger selvfølgelig af, hvad vi måler på. Med en mere imødekommende og professionaliseret rekrutteringsproces kan det være, at vi får færre, men langt mere kvalificerede ansøgere ind, fordi vi er skarpere på, hvilke personlige og faglige kompetencer vi har brug for. Et første måleparameter kan altså være, om antallet af A-kandidater stiger, og om de tilsvarende tal for B- og C-kandidater daler.
Et andet måleparameter afhænger af, om vi beholder de kandidater, der kommer ind, i en ansøgningsbank. Gør vi det, kan det være, vi undgår at slå en række stillinger op i fremtiden – og oven i købet får mere motiverede medarbejdere ind, der allerede har vist interesse for os. To tal, der åbenlyst har økonomisk betydning. Tænk også på, at det større antal af kvalificerede kandidater måske kan bruges andre steder i organisationen – også selvom de ikke får det oprindelige job. Det vil give et forbedret resultat af annonceringsindsatsen.
Et tredje måleparameter er kandidaternes tilfredshed med at søge hos os. Vi kan se på, om færre kandidater takker nej til et job, eller vi kan lave kvalitative interviews med kandidater for at undersøge, hvordan det føles at søge hos os. Over tid skulle de besvarelser gerne blive bedre, hvis vi stiller endnu mere skarpt på rekrutteringsprocessen.
Et fjerde måleparameter er at kigge på de udgifter, vi har til rekruttering i dag. Tunge og omstændelige administrative arbejdsgange er en typisk tidssluger, som spiser for meget af budgettet. Et argument, jeg altid bruger i mit arbejde med JobMatchProfile, er, at jeg på baggrund af en lang række tilbagemeldinger fra vores kunder har regnet ud, at du kan halvere den tid, du bruger på jobopslag og håndtering af kandidater. Tidsforbruget på de uopfordrede ansøgninger kan du reducere med op til 80 %. Det er slagkraftige tal, der bygger på statistik og kvalitative undersøgelser. Altså på viden og ikke tro.
Som yderligere inspiration kan jeg fortælle, at jeg i mit arbejde med JobMatchProfile arbejder med ROI-beregninger. De bygger på Per Krogager og Kyösti Schimdts bog ”Beregning af ROI af HR-aktiviteter”. Du kan se et eksempel her, hvor du selv kan lege med at plotte tallene for din virksomhed ind.
Når jeg diskuterer rekruttering med virksomheder, så taler vi ofte ud fra disse og lignende tal, fordi de er nemme at forholde sig til. Og fordi de udskifter mavefornemmelse med mere sikker viden. Forhåbentlig kan du bruge mine forslag og beregninger som inspiration til selv at arbejde mere med tal og ROI, når du skal måle på jeres rekrutteringsindsats. Jeg garanterer for, at det vækker genklang hos ledelsen.
