Artiklen er også bragt i Dansk HR’s magasin Ledelse i udvikling

Det sidste år har der været særligt stor opmærksomhed på, hvordan vi fastholder motivationen hos os selv og vores kollegaer. Meget ved vores normale arbejdsdag har ændret sig. Og det samme er tilfældet i vores fritid. Vi arbejder hjemme, mange børn får fjernundervisning, vi kan kun mødes med vores allernærmeste, og det er i perioder umuligt at passe sine fritidsinteresser.

Dertil kommer corona-diskursen, hvor vi dagligt hører om hjælpepakker, hjemsendte eller opsagte medarbejdere og antallet af smittede. Mødet med andre mennesker omtales konsekvent med krigsmetaforen ’ude i frontlinjen’, som dækker alt fra sundhedsvæsenets pleje til køen i Rema. Og mange ord begynder eller slutter med ’krise’: krisekommunikation, økonomisk krise, corona-krise, osv.

Det er næppe overraskende, at denne tid, vi har været igennem, og som vi står overfor, kan føre til stress, udbrændthed, usikkerhed og depressioner. ’Hvad sker der, hvis jeg eller en, jeg kender, bliver syg?’, ’Hvordan udvikler mutationerne sig?’, ’Hvornår kan vi vende tilbage et normalt liv?’, ’Har jeg stadig mit job om et halvt år?’.

Spørgsmål som disse, der uvægerligt rumsterer i hovedet hos mange, kan i sig selv være nok til at skabe usikkerhed og tære på motivationen. Især oven på en mørk og kold vinter. Men motivationen er en væsentlig kilde til, at vi fastholder et højt produktivitetsniveau og kan holde gang i økonomien, samtidig med at vi ser meningen i og sætter pris på det arbejde, vi bruger store dele af vores vågne timer på at løse.

Så hvad kan lederen gøre for at styrke motivationen hos medarbejderne i foråret? Og hvordan kan vi i HR hjælpe lederen med denne bestræbelse? Det fokuserer jeg på i artiklen her.

Varigheden dræner os

Ifølge psykologien er det i højere grad varigheden af de restriktioner, vi lever under, der dræner os for motivation, end det er restriktionerne i sig selv. Desuden har spørgsmålet om, hvorvidt restriktionerne er selvvalgte eller påtvungne, indflydelse på, hvordan vi opfatter dem.

Når myndighederne fastsætter varierende grader af restriktioner, som indtil videre varer ved i over et år, skaber det nogle vilkår, vi må agere under. De vilkår indskrænker mulighederne, som lederen eller HR har for at sikre motivationen. Dels indvirker restriktionerne i sig selv negativt på manges motivation, dels gør de det svært at udøve meget af den adfærd, som fremmer motivationen. Det kan for eksempel være den uformelle personaleledelse. Mødet mellem medarbejdere. Forudsigeligheden i at vide, hvad sker om en måned eller et halvt år. Eller det støttende arbejdsmiljø med kollegaer, der hjælper hinanden. Desuden skal der en ekstraordinær indsats til for at anerkende hinanden. Og anerkendelsen er et af de steder, hvor mange sandsynligvis er i underskud.

Ifølge motivationsforskningen hviler vores motivation på, at vi får tre grundlæggende behov opfyldt. De er:

• Behovet for autonomi: Vi skal have råderum og selv opleve, at vi er årsag til vores handlinger.
• Behovet for kompetence: Vi skal mestre og opleve, at vi mestrer vores opgaveløsning (hvilket ikke nødvendigvis er det samme).
• Behovet for tilknytning: Vi har brug for at have relationer og føle os tilknyttet til andre, fx kollegaer, kunder eller borgere.

Hertil kommer andre behov, hvor forskningen dog stadig er ung. Det gælder eksempelvis behovet for mening.

Et større formål

Netop meningen er et af de steder, hvor lederen kan gøre noget at for at sikre medarbejdernes motivation under de vilkår, som COVID fører med sig.

Meningen med at gå på arbejde hænger nøje sammen med visionen, som gerne skal udtrykke, hvad Helle Hedegaard Hein kalder ’formålsmening’. Den går ud på, at medarbejderne oplever, de bidrager til et større formål eller en højere sag. Formålet skal pege videre end ledelsens, arbejdspladsens eller bundlinjens interesser og understrege, hvordan medarbejderne hjælper andre. Det kan være kunder, borgere, en bestemt sag eller samfundet som helhed.

Set udefra virker det til, at en del arbejdspladser vælger visionen ud fra, hvad de tror, investorer eller politiske aktører gerne vil høre. Visionerne brovter om at være ’markedsførende og en innovativ driver, der skaber vækst for alle interessenter på en etisk forsvarlig facon’. Men en vision, der er meningsfuld for medarbejderne, fortæller, hvordan de gør en forskel for kunderne, bidrager til lokalsamfundet, tjener samfundet som helhed eller hjælper andre mennesker.

I en krisetid kan visionen komme under pres og føre til tab af mening. Særligt i øjeblikket, hvor det er så tydeligt, hvilken forskel sundhedssektoren gør. Mange i sundhedssektoren sidder i kaldelseshverv, hvor de er drevet af et ønske om at hjælpe andre og bidrage til samfundet.

Den klare mening i deres arbejde kan dog føre til demotivation på andre arbejdspladser, hvor forskellen, man bidrager med, er mindre iøjnefaldende. Men som organisation gør I en forskel – I har en eksistensberettigelse og en vision, I bevæger jer hen imod. Denne vision skal have ekstra opmærksomhed i COVID-tiden, og den skal frames og formuleres, så den tydeliggør for medarbejderne, hvilken forskel de gør. ”Det store hvorfor skal stå klart i dagligdagens opgaver”, som professor Lotte Bøgh Andersen formulerer det.

COVID-tiden er en oplagt lejlighed til, at du som leder genbesøger jeres sikkert abstrakte og svært tilgængelige vision og formulerer eller udfolder den for medarbejderne, så de møder den med deres sanser. De skal kunne se, føle, mærke, høre, smage, dufte, hvordan andre oplever, den forskel, de gør for dem. Gerne gennem fortællinger eller individuelle samtaler.

Visionens potentiale

På grund af sin ofte svært tilgængelige ordlyd rummer visionen et uforløst potentiale. Overordnet set handler visionen om at udstede en bestemt retning, vi rejser imod, og om at tegne et billede af den fremtid, vi ønsker at bidrage til. Visionen rummer, hvorfor vores organisation eksisterer.

Derfor kan visionen hjælpe med at opfylde behovet for mening. Men den kan også fungere som et pejlemærke for, hvilke opgaver der er vigtigst at løse – og i hvilken rækkefælge. Visionen giver dermed mulighed for, at medarbejderne kan arbejde autonomt og udnytte deres kompetencer inden for de givne rammer. Det kræver selvfølgelig tillid fra lederen, og at hun er i stand til at samle medarbejderne i et fællesskab, hvor de sammen (behovet for tilknytning) bidrager til fælles mål.

For at nå målene kræver det, at lederen etablerer og afstemmer rammerne for, at hver eneste medarbejder fortsat tilfører værdi under krisen. Og at de føler, de gør en positiv forskel for andre og for samfundet. Dertil kommer, at de skal have konkret og anerkendende feedback på både indsatser og resultater.

Motivation i en krisetid hviler altså, ligesom motivation generelt gør, på behovet for mening, autonomi, kompetence og tilknytning. I en krisetid bør man dog rette mere af sin opmærksomhed mod meningen og visionsledelsen, som betoner den positive forskel, medarbejderne gør.

En afsluttende advarsel, når du udfolder visionen, er, at du som leder undgår utilsigtet at tage udgangspunkt i dig selv og din egen motivationsprofil. Det kræver, hvad psykologerne kalder ’perspektivbevidsthed’, som betyder en større selvindsigt og viden om sine medarbejdere, så det bliver deres motivation, der danner udgangspunktet, snarere end din egen.