Frem til begyndelsen af 1980’erne var interessen for forskning og forsøg, der omhandlede motivation af medarbejdere, stor. Teoretikere som Taylor, Herzberg, Watson, Frankl og Maslow stod centralt i hver deres årti. Men så svandt interessen, og forskningen stod stille.

I de senere år er interessen dog vakt igen. Det kan skyldes forskellige tendenser i tiden som et øget fokus på velbefindende i livet generelt, en knaphed af visse medarbejdergrupper og et voksende antal stresstilfælde.

Herhjemme er cand.merc. og ph.d. Helle Hedegaard Hein en vægtig kilde til at blive klogere på medarbejdermotivation. I bøgerne ”Motivation” og ”Primadonnaledelse” præsenterer hun sin arketypeteori. Den indarbejder, men gentænker også en række af de klassiske motivationsteorier.

De klassiske motivationsteorier beskæftigede sig primært med industriarbejderen som empiri. Hein så derfor et behov for at udvikle en teori, der forholder sig til den moderne vidensmedarbejder. Hun peger blandt andet på en ændret medarbejdermobilitet, flere højtspecialiserede ansatte, revolutionerende teknologi og større kompleksitet på arbejdsmarkedet som årsager til, at hendes arketypeteori er nødvendig.

Selvom vi stadig sagtens kan lære af de klassiske motivationsteorier, er det vigtigt at holde sig for øje, at teorierne er skrevet i en specifik kontekst, og at det derfor kan give problemer at overføre dem fra én tid til en anden.

Dertil kommer, at der neden under enhver motivationspraksis gemmer sig nogle antagelser om medarbejdernes natur. Disse antagelser risikerer at blive selvopfyldende profetier. Af den grund skal vi være særligt opmærksomme på, hvilke antagelser om medarbejdernes natur de teorier, vi anvender, bygger på, og om de overhovedet matcher den måde, medarbejderne er på.

Så de klassiske motivationsteorier kan på flere måder være problematiske at implementere i dag.

Medarbejdermotivation – arketypeteorien

Heins teori indeholder fire arketyper. Antagelserne, teorien bygger på, er blandt andet, at arketyperne er sideordnede. Det betyder, at ingen af dem rummer større potentiale, besidder mere talent eller præsterer bedre end de andre.

Derfor er der som udgangspunkt ikke noget særligt efterstræbelsesværdigt i at høre til én arketype frem for en anden. Men det er efterstræbelsesværdigt at være bevidst om, hvilken arketype man tilhører, og  indrette sit arbejdsliv derefter. Forskning viser nemlig, at de medarbejdere, der oplever den stærkeste motivation i arbejdslivet, også føler størst lykke og mening med livet.

Endnu en antagelse, som ligger til grund for arketypeteorien, er, at ens motivationsprofil hænger nøje sammen med ens værdisæt og livsfilosofi. Sammenhængen mellem motivationsprofil, værdisæt og livsfilosofi er sandsynligvis, at livsfilosofien dikterer, hvad vi finder særligt meningsfuldt.

Hein skriver, at der fra vores livsfilosofi udspringer et værdisæt, og at vi intuitivt holder vores handlinger op imod disse værdier, så nogle handlinger føles mere meningsfulde end andre. Det har som konsekvens, at ens arketype sjældent ændrer sig. Vores værdier og livsfilosofi er således relativt stabile over tid, og ofte er det kun livsomvæltende begivenheder, der forandrer dem radikalt.

I parentes bemærket minder antagelserne bag Heins teori på mange måder om tankerne, som FokusProfilen fra Garuda bygger på. Du kan læse mere om, hvordan du bruger FokusProfilen i dit motivationsarbejde i artiklen Medarbejdermotivation og FokusProfilen.

Primadonnaen

Hein kalder sin første arketype for Primadonnaen. Primadonnaens drivkraft består i at gøre en forskel for en højere sag, der ligger uden for Primadonnaen selv. Den forskel kan fx befinde sig inden for kunst, sport, dannelse, demokrati, sundhed eller undervisning. Mulighederne er mange, men fællesnævneren er, at sagen skal tjene nogen eller noget.

Den indre motivation driver Primadonnaen, som føler en personlig pligt efter at stræbe mod den absolut højeste standard, der tjener sagen. Forhindrer nogen eller noget Primadonnaen i at nå den højeste standard og gøre en forskel, fører det til frustrationer og en følelse hos Primadonnaen af at være tvunget til at sælge ud af sine idealer.

Ifølge Hein kan det få Primadonnaen til at kæmpe en kamp på den højere sags vegne. De frustrerede udladninger, der følger i kølvandet på denne kamp, tolkes ofte som nykker. Men mange Primadonnaer i denne situation føler sig misforstået, for kigger man bag nykkerne, ser man en person, der kæmper for den højere sags tjeneste, ikke for sin egen.

Den Introverte Præstations-tripper

Heins anden arketype hedder den Introverte Præstations-tripper og er en nørd i ordets bedste betydning. Den Introverte Præstations-tripper henter sit kick ved at fordybe sig i stadigt vanskeligere opgaver og forsøge at finde løsningen. Undervejs i processen kan den Introverte Præstations-tripper opleve spændingsflow, der vekselvirker mellem grænseløs interesse, afsindig frustration og forløsning, når nøden endelig knækker til sidst.

Det er den indre motivation, der driver Introverte Præstations-trippere. Så det er i opgaven selv, at de finder motivationens kilde. Kickets sødme varer dog kun kortvarigt, før de Introverte Præstations-trippere kaster sig over endnu sværere opgaver, hvor barren for succes er sat et nøk højere.

Den Introverte Præstations-tripper orienterer sig indad og konkurrerer om at overgå sig selv. Derfor har den Introverte Præstations-tripper også et behov for konstant at blive mødt med faglige udfordringer for at kunne udvikle og udfordre sig selv. Og for i sidste ende at føle sig motiveret.

I kraft af det fordybelsesbehov, som de Introverte Præstations-trippere besidder, trives de bedst i uforstyrret ro. Støj og afbrydelser er særdeles irriterende, hvorfor Introverte Præstations-trippere præsterer dårligere, når de arbejder i storrumskontorer.

Den Ekstroverte Præstations-tripper

Den tredje arketype kalder Hein for den Ekstroverte Præstations-tripper. Ekstroverte Præstations-trippere henter deres drivkraft ved at vinde over andre. Så de konkurrerer, arrangerer konkurrencer og sætter alt ind for at besejre andre.

I modsætning til den Introverte Præstations-tripper orienterer denne arketype sig udad mod omgivelserne. Det er her, den Ekstroverte Præstations-tripper henter sin energi. Men det er også i omgivelserne, at den Ekstroverte Præstations-tripper finder sine succeskriterier. For når målet er at vinde over andre, må man naturligt overtage deres kriterier for succes. Ellers bliver det svært at præstere bedre i deres øjne og nyde deres anerkendelse.

Den Ekstroverte Præstations-tripper oplever først kicket, når omgivelserne hylder præstationen. Anerkendelsen kan bestå af bonus, forfremmelse, ros i plenum eller at få overrakt trofæer foran andre. Udebliver anerkendelsen, vil den Ekstroverte Præstations-tripper sandsynligvis gøre overdrevet tydeligt opmærksom på egne præstationer.

Pragmatikeren

Fjerde og sidste arketype hedder Pragmatikeren. Pragmatikeren får sit kick ved at udføre et solidt stykke arbejde, som andre er tilfredse med. Kicket adskiller sig fra de tre andre typers, fordi det er kortere, men mere vedholdende og kommer til udtryk ved en grundlæggende faglig stolthed.

Pragmatikeren orienterer sig ligesom den Ekstroverte Præstations-tripper udad mod omgivelserne for at finde pejlemærkerne for, hvad der definerer et solidt stykke arbejde. Derfor har Pragmatikeren i højere grad end de andre arketyper behov for feedback.

Pejlemærkerne kan bestå af standarder, retningslinjer, politikker og evidensbaserede metoder, der hjælper med at fastslå, hvornår en opgave er løst – og løst godt. Inden for disse rammer udfører Pragmatikeren sine opgaver loyalt og samvittighedsfuldt.

Ifølge Hein er Pragmatikeren et balancemenneske, som har behov for et skarpt skel mellem arbejde og fritid. Fritiden går med at genoplade de mentale batterier. Er work-life-balancen skæv, kan det føre til stressreaktioner. Af den grund har Pragmatikeren i større omfang end de andre arketyper brug for struktur og klare rammer, så vedkommende kan gå hjem med en vished om, at opgaverne er løst tilfredsstillende.

Pragmatikeren bidrager også gerne aktivt til fællesskabet på arbejdspladsen, hvor god stemning løfter energien, mens dårlig stemning kan føre til demotivation og stress. Derfor tager pragmatikeren ofte initiativ til sociale arrangementer og betragter generelt sine kollegaer som væsentlige kilder til motivation.

Lønmodtageren

Hvis arketypernes kick udebliver over længere tid, resulterer det ofte i, hvad Hein kalder for frustrationsregression. Medarbejderen, der regredierer til dette niveau, kalder Hein for Lønmodtageren, fordi lønmodtagere i hendes forståelse af begrebet ønsker at maksimere deres bidrags-belønnings-balance. Det vil sige, at de yder mindre og kræver mere for det.

Frustrationsregression sker, når medarbejderne ikke får stillet deres motivationsbehov på arbejdspladsen i tilstrækkelig grad. Så regredierer de til lavereliggende behov, hvor de søger kompensation for den manglende behovsdækning på højere niveau. Men da de lavere behovsniveauer allerede er dækket – ellers kunne medarbejderne ikke rykke sig til højere niveauer – vil yderligere behovsdækning på disse niveauer stadig virke demotiverende.

Kompensationsreaktionen fungerer ofte ubevidst som følge af det manglende kick. Lønmodtagerne føler sig uretfærdigt behandlet og søger at genoprette retfærdigheden ved at få mere af noget, der motiverer mindre, ud fra en tro om, at det kan kompensere for det behov, de savner at få indfriet. Men det kan hurtigt resultere i en demotivationsspiral, fordi den yderligere behovsdækning ikke indfrier det reelle behov.

Lønmodtagerens adfærd er kendetegnet ved brok, dovenskab, manglende arbejdslyst, frustration og konfliktsøgen.