I øjeblikket er der naturligt nok et særligt stort fokus på, hvordan vi fastholder motivation i en krisetid. Vi hører dagligt om hjælpepakker, hjemsendte eller opsagte medarbejdere og antallet af smittede. Vi oplever selv, hvordan følgevirkningen af COVID-19 rammer os. Og mange ord begynder eller slutter efterhånden med ’krise’: krisekommunikation, økonomisk krise, corona-krise.
Det er kommet frem, at eksperter forud for påsken fastslog, det var afgørende at mobilisere ængstelse og personlig bekymring for corona-smitte. Dertil skulle man gøre smitten til et moralsk anliggende, hvor de sunde var moralsk forpligtede til at tage hensyn til de syge og ældre. Disse ekspertråd gennemsyrer den kommunikation, vi oplever.
Kommunikationen er selvfølgelig nødvendig, fordi vi står i en særdeles alvorlig situation, både helbredsmæssigt og økonomisk. Men den skaber også usikkerhed – eller sågar frygt – hos medarbejderne. Usikkerheden fører til spørgsmål som ”Hvad sker der med mit job?”, “Hvordan har mine kollegaer det?”, “Hvad hvis jeg selv bliver syg?” eller ”Hvilken forskel gør jeg – og min arbejdsplads – i det hele taget?”.
Spørgsmålene og den latente usikkerhed, de dækker over, risikerer at have en negativ indvirkning på motivationen. Men medarbejdermotivationen er væsentlig for, at vi fastholder et højt produktivitetsniveau og kan holde gang i økonomien, samtidig med at vi som medarbejdere ser meningen i og sætter pris på det arbejde, vi bruger store dele af vores vågne timer på at løse.
Derfor har jeg skrevet denne artikel om motivation i en krisetid.
Kort om medarbejdermotivation
Motivation er den potentielle energi, vi er villige til at lægge i en indsats for at nå bestemte mål. Man kan skelne mellem tre forskellige former, som alle kan være i spil på samme tid:
- Public service-motivation, som dækker over at bidrage til samfundet og gøre en forskel for andre.
- Indre motivation, der handler om opgaverne i sig selv, som er så spændende og udviklende, at de er kilde til motivation.
- Ydre motivation, som er alle de typer af belønninger, der er forbundet med at løse opgaverne.
Når vi oplever motivation – ligegyldigt hvilken af de tre typer der er tale om – får vi opfyldt nogle grundlæggende behov. De er:
- Behovet for autonomi: Vi skal have råderum og selv opleve, at vi er årsag til vores handlinger.
- Behovet for kompetence: Vi skal mestre og opleve, at vi mestrer vores opgaveløsning (hvilket ikke behøver at være det samme).
- Behovet for tilknytning: Vi har brug for at have relationer og føle os tilknyttet til andre, fx kollegaer, kunder eller borgere.
Hertil kommer andre behov, hvor forskningen dog stadig er ung. Det gælder eksempelvis behovet for mening, der spiller en central rolle i visionsledelse, som er særligt vigtig i en krisetid.
Opretholdelse af motivation
Når vi som ledere eller HR-konsulenter arbejder med at opretholde motivation i en krisetid, skal vi ofte tage udgangspunkt i de første to motivationstyper, fordi det vil være hasarderet at risikere likviditeten ved at udlodde bonusser eller lønforhøjelser, der er typiske dele af den ydre motivation. Samtidig sender det et uheldigt signal til eventuelt hjemsendte eller opsagte medarbejdere at tilbyde flere penge til dem, der er tilbage på arbejdspladsen.
I stedet skal vi skabe rammer, hvor medarbejderne mærker, at de bidrager til samfundet og gør en forskel for andre. Det gør vi gennem visionsledelse. Den handler om at udstede en bestemt retning, vi rejser imod, og om at tegne et billede af den fremtid, vi ønsker at bidrage til. Visionen rummer altså, hvorfor vores organisation eksisterer.
I en krisetid kan visionen komme under pres og føre til tab af mening – særligt nu, hvor man kan se den tydelige forskel, sundhedssektoren gør. Mange i sundhedssektoren er drevet af et ønske om at hjælpe andre og bidrage til samfundet, altså en public service-motivation. Det forklarer også, hvorfor de knokler for at hjælpe os andre; de sidder i et kaldelseshverv.
Den klare mening i deres arbejde kan dog føre til demotivation på andre arbejdspladser, hvor forskellen, man bidrager med, er mindre iøjnefaldende. Men som organisation gør I en forskel – I har en eksistensberettigelse og en vision, I bevæger jer hen imod. Denne vision skal have ekstra opmærksomhed i corona-tiden, og den skal frames og formuleres, så den fortsat tydeliggør for medarbejderne, hvilken forskel de gør. ”Det store hvorfor” skal stå tydeligt i dagligdagens opgaver, som professor Lotte Bøgh Andersen formulerer det.
Du kan læse mere om visionsledelse i min artikel:
Visionen som pejlemærke
Visionen opfylder behovet for mening og fungerer desuden som et pejlemærke for, hvilke opgaver der er vigtigst at løse – og i hvilken rækkefølge. Visionen giver altså også muligheden for, at medarbejderne kan arbejde autonomt og udnytte deres kompetencer inden for de givne rammer. Det kræver selvfølgelig tillid fra lederen, og at han er i stand til at samle medarbejderne i et fællesskab, hvor de sammen (behovet for tilknytning) bidrager til fælles mål.
For at nå målene kræver det, at lederen etablerer og afstemmer rammerne for, at hver eneste medarbejder fortsat tilfører værdi under krisen. Og at de føler, de gør en positiv forskel for andre og for samfundet. Dertil kommer, at de skal have konkret og anerkendende feedback på både indsatser og resultater.
Motivation i en krisetid hviler altså, ligesom motivation generelt gør, på behovet for mening, autonomi, kompetence og tilknytning. I en krisetid bør man dog rette mere af sin opmærksomhed mod visionsledelse, at italesætte positiv værdiskabelse samt at give anerkendende feedback, end man normalt gør.
I forlængelse af disse afsluttende råd vil jeg minde om en typisk fejl, nemlig at man utilsigtet tager udgangspunkt i sig selv og sin egen motivationsprofil, når man leder andre. Dette kan man undgå gennem større selvindsigt og viden om sine medarbejdere. For en lettilgængelig og pædagogisk måde at forstå, hvordan forholdet mellem indsigt i sig selv og ens medarbejdere hænger sammen med motivation, anbefaler jeg dig at læse artiklen:
Du er meget velkommen til at kontakte mig, hvis du ønsker råd, vejledning eller sparring om motivation, visionsledelse, ledelse af medarbejdere, der vender tilbage efter corona, eller noget fjerde. Det sker som altid med stor nysgerrighed for din situation og organisation.
