Artiklen er også bragt i Dansk HR’s magasin HR Chefen.
Antallet af offentligt kendte krænkelsessager er steget eksponentielt de seneste år. Det kan skyldes sociale mediers muligheder for at mangfoldiggøre historier og skabe bevægelser. Men behovet for at udbrede historierne tyder også på et fravær af psykologisk tryghed på arbejdspladsen.
Døde mink, det amerikanske præsidentvalg og krænkelsessager blandt magthavere. Det har været tre af efterårets mest omtalte nyheder i Danmark.
Denne artikel handler selvfølgelig hverken om indenrigs- eller udenrigspolitik, men om organisationspolitik. Nærmere bestemt om, hvordan danske organisationer kan skabe psykologisk trygge rammer, hvor medarbejdere og ledere tør tale om grænseoverskridende adfærd og uønskede tilnærmelser.
Og skal man tro omfanget og omtalen af efterårets krænkelsessager, er der rigeligt at tale om.
Siden Sofie Linde holdt sin famøse værtstale til Zulu Awards, der blev vist 6. september, har historierne fundet deres vej frem fra HR-afdelingens personalemapper i Danmarks Radio og fra under gulvtæpperne på Christiansborg, hvor de ellers var fejet ind sammen med nullermænd og tamilere.
Linde talte dog blot i forlængelse af en bevægelse fra USA, hvis hashtag katapulterede tanker fra Twitter ud på gader og arbejdspladser verden over. I kølvandet på en syndflod af anklager om seksuel chikane fra amerikanske berømtheder skrev skuespiller Alyssa Milano den 15. oktober 2017 sin berømte opdatering på under 140 tegn: ”Hvis du er blevet seksuelt chikaneret eller udsat for overfald, så skriv ’me too’ som svar på dette tweet”. Inden for et døgn indgik #MeToo i mere end en halv million tweets. Og MeToo-bevægelsen, som blev stiftet ti år tidligere af Tarana Burke, fik for alvor sin udbredelse.
Så Sofie Lindes tale og sagerne fra DR, De Radikale, danske ungdomspartier osv. handler altså langt fra om et nyt problem. Det er bare først nu med Twitter og andre sociale medier, at omfanget når ud til den brede offentlighed. Og det er først med sociale medier, at der eksisterer platforme, hvor ofre kan stå sammen og som allierede møde deres magtfulde modstandere.
Uretfærdighed sker fyldest
Men hvorfor er sociale medier nødvendige for, at disse sager kommer frem og får konsekvenser?
Dels muliggør sociale medier en ny form for fri udveksling af meninger, som er svære for arbejdspladser med problematiske forhold at dæmpe eller kontrollere. De sociale medier giver talerum til bevægelser som #MeToo og Black Lives Matter. Den hurtige udbredelse giver opmærksomhed og flytter historierne videre til traditionelle nyhedsmedier.
Dels er nødvendigheden af at bruge sociale medier til at komme ud med budskaber om krænkelser et udtryk for et påtrængende problem. For det burde være muligt at håndtere de problematiske sager internt med advarsel, fyring eller i værste fald en politianmeldelse til de krænkende personer.
På sociale medier kan ofre stå sammen og udnytte styrken i at være mange. Men at ofrene har behov for det, tyder på, at retfærdigheden mangler at ske fyldest. Enten fordi de følte, det var umuligt at melde krænkeren, eller fordi deres anklage førte til for milde sanktioner.
Den frygtløse organisation
En forudsætning for, at medarbejderne tør fortælle om krænkelser og grænseoverskridende adfærd, er, at de oplever psykologisk tryghed på arbejdspladsen.
Amy Edmondson, som er professor i Leadership and Management på Harvard Business School, har forsket i psykologisk tryghed og organisatorisk læring siden midten af 90’erne. Hun definerer bredt psykologisk tryghed som en erhvervskultur, hvor medarbejderne er trygge ved at ytre sig.
Nærmere bestemt oplever medarbejderne psykologisk tryghed, når de føler sig sikre ved at tale om bekymringer og fejltagelser uden frygt for at komme i forlegenhed eller blive straffet. De har tillid til, at de kan sige deres mening og fortælle om deres oplevelser uden at blive ydmyget, ignoreret eller udsat for bebrejdelser. Måske bliver de ovenikøbet belønnet.
Det kræver en organisatorisk ramme, som forventer af de ansatte, at de ytrer sig om skæve idéer, fejl, fejltagelser, forretningskritiske forhold og grænseoverskridende adfærd.
I denne organisation oplever medarbejderne psykologisk tryghed, og det resulterer i, at organisationen bliver frygtløs, heraf navnet på Edmondsons seneste bog; ”Den frygtløse organisation”.
Tager anmeldelsen seriøst
Man kan diskutere, om en fuldstændig psykologisk tryg organisation oplever krænkelser. Ifølge Edmondson er 100 % psykologisk trygge organisationer dog en utopi, og selv udpræget trygge arbejdspladser kan skæmmes af en grænseoverskridende medarbejder.
Den psykologiske tryghed bestemmes i dette tilfælde af, om ofret for den grænseoverskridende adfærd tør at sætte medarbejderen på plads eller involvere HR og ledelsen. Og om ofret ser, at HR og ledelse tager anmeldelsen seriøst.
Psykologisk tryghed lever dog både på organisatorisk niveau og på gruppeniveau. Så de tiltag, som organisationen sætter i gang for at styrke den psykologisk tryghed, skal både tage højde for den overordnede virksomhedsramme og for den teamsammensætning, som virksomheden indeholder.
Disse tiltag skal fremme en virksomhed med medarbejdere og afdelinger, som taler, lytter og lærer. Den er heterogen og rummer forskellige meninger og holdninger. Og den forventer, at medarbejdere såvel som ledere fortæller om fejl, forretningskritiske forhold og grænseoverskridende adfærd, uden det må få konsekvenser for andre end dem, der står bag.
Mere end et modeord
Efter at have læst hertil tænker man måske, at begrebet ’psykologisk tryghed’ lyder godt, men at det er endnu et amerikansk modeord fra leadership-industrien uden gyldighed her til lands.
I Danmark har vi jo flade hierarkier og specialiserede medarbejdere, der har autonomi og arbejder med frihed under ansvar. Vi har tillid til hinanden og et misundelsesværdigt socialt sikkerhedsnet. Vi er trygge.
Men som ledelsesrådgiver Christian Ørsted forklarer i forordet til den danske udgave af ”Den frygtløse organisation”, har de, der mener sådan, sandsynligvis undervurderet behovet på deres egen arbejdsplads. For spørgsmålet er ikke, om vi har psykologisk tryghed, men om vi har tilstrækkeligt af den.
Psykologisk tryghed adresserer det, man ikke ved, at man ikke ved. Altså de ’ubekendte ubekendte’. Når man siger, at døren altid står åben, og konstruktiv kritik er velkommen, så hører man kun dem, der går ind ad døren, ikke alle dem, der holder sig tilbage på grund af interpersonelle risici.
Ifølge Ørsted og Edmondson er det først, når man indretter en psykologisk tryg organisation, at man får kendskab til de ’ubekendte ubekendte’. Denne organisation lytter til bekymringer og lærer af fejl – og den får bugt med krænkelsessager. Både i USA og i Danmark.
