Er MUS-samtalen spild af tid?

Året nærmer sig sin afslutning, og for mange arbejdspladser betyder det, at den næste tid kommer til at stå på udviklingssamtaler. Gerne kombineret med en lønregulering. Mange steder står udviklingssamtalen heldigvis ikke alene, men desværre holder nogle stadig fast i den klassiske MUS-samtale én gang årligt, der ledsages af et kollektivt suk fra medarbejderne (og fra lederne), som kan høres helt fra hjemmekontoret. Og det får mig til at spørge, om virkeligheden ikke snart er rykket fra den traditionelle MUS-samtale – MUS 1.0?

For at svare på mit retoriske spørgsmål, så jo, helt bestemt. Jeg mener, det er helt urealistisk at forvente af medarbejderne, at de kan samle alle glæder, frustrationer, ærgrelser, idéer, forbedringsforslag og planer i skuffen og tage dem frem én gang om året, hvor de kan vende dem med deres nærmeste leder på 45 minutter og få noget givtigt ud af det.

Dels er det for mig at se en vrangforestilling at tro, én årlig MUS-samtale bliver repræsentativ for hele året og ikke kun de måneder eller uger, man netop har været igennem og har foran sig. Dels vil kombinationen af MUS-samtale og lønsamtale, som stadig foregår i nogle organisationer, uvægerligt farve indholdet af MUS-samtalen. Man holder igen med (konstruktiv) kritik og skruer op for rosen som medarbejder for at højne muligheden for en lønstigning. Og som leder skruer man omvendt ned for roserne, så medarbejderen ikke beder om for mange ekstra kroner i lønposen. For budgettet skal jo hænge sammen. Begge dele skader indholdet af samtalen og står i vejen for den udvikling, der kan komme både medarbejder, leder og arbejdsplads til gode. Ja, som er fuldstændig nødvendig.

Dertil kommer, at den årlige MUS-samtale – hvis den står alene – bygger på en forestilling om lang ansættelse og flotte fastholdelsesancienniteter. Noget, vi selvfølgelig stræber efter, men mon ikke de lange ansættelser på 10, 20 eller 30 år bliver sjældnere og sjældnere? Så det er en forkert præmis at bygge sin udviklingspraksis på.

Derfor mener jeg, at den traditionelle MUS-samtale i bedste fald er spild af tid. I værste fald skader den mere, end den gavner.

Den nye MUS-samtale

På baggrund af min indledende argumentation tror jeg bestemt ikke, at det er noget tilfælde, at medarbejdere såvel som ledere klager over mangelfuld forberedelse til udviklingssamtalerne. Og om manglende ændringer efter samtalen. Især ikke hvis lederen udskyder samtalen af et par omgange.

I stedet må man som leder og medarbejder forvente mere af hinanden. Stille krav. Når lederen regner med, at medarbejderen løbende udvikler sig i takt med arbejdspladsen, så skal lederen stille mere tidssvarende redskaber til rådighed end en traditionel MUS-samtale. Og hvis medarbejderen synes, samtalen er spild af tid – og at kombinationen med lønsamtale påvirker samtalen – så skal hun give udtryk for, hun forventer mere. Ellers ændrer vi ikke noget.

Spørgsmål til den nye MUS-samtale

Mit løsningsforslag er – som mange lykkeligvis også gør – at have en række udviklingssamtaler om året, fx hvert kvartal. Samtalerne skal:

• Kobles op på organisationens strategi – og medarbejderens konkrete rolle i og indflydelse herpå
• Interessere sig for og hænge sammen med medarbejderens egne udviklingsønsker
• Sikre balance mellem virksomhedens forventninger og målsætninger på den ene side og medarbejderens mulighed for at være med til at indfri dem på den anden side
• Være åbne om, man har langt størstedelen af sine medarbejdere til låns – snarere end at bygge på en uudtalt forudsætning om, at medarbejderen bliver for evigt, så man ikke eksplicit behøver at diskutere fastholdelse og karrieredrømme.

Af den grund kan man også vende samtalernes fokus fra vinklen ”Hvordan har du oplevet det seneste år?” til spørgsmål som for eksempel ”Hvad kan jeg gøre for at fastholde dig det næste (par) år?”, ”Hvordan sikrer jeg mig, at du trives i dit job indtil næste samtale?”, ”Oplever du, vi bruger dig rigtigt?”, ”Hvad kan jeg gøre for, du føler, du udvikler dig?” og ”Med udgangspunkt i vores strategi oplever du så, at du får dine kompetencer i spil?”.

Man kan desuden kombinere de planlagte samtaler med en slags ugentlig mini-MUS, hvor man tager en tur rundt på kontoret og taler uhøjtideligt med medarbejderne. Spørger ind til, hvordan de har det, og om noget står i vejen for deres arbejde.

Det er dog vigtigt, man holder fast, når man først går i gang med sine samtaler. Oplever medarbejderne, at samtalerne dør ud efter de første par gange, falder konceptet hurtigt til jorden sammen med medarbejdernes glæde over at blive set af nærmeste leder.

Udvikling og fastholdelse skal gentænkes

Udviklingssamtalerne skal være med til at sikre, at organisationen når sine strategisk mål og har de kompetencer, der bliver brug for i fremtiden. Men de skal også sikre, at medarbejderne trives, udfordres, udvikles og er gode repræsentanter for arbejdspladsen den dag, de tager videre. Hvem ved, måske overbeviser de en af deres nye kollegaer eller en i deres netværk om at søge hos dig? Eller måske vender de selv tilbage om to, fem eller ti år med masser af gavnlig erfaring fra andre ansættelser, de vil gøre brug af hos jer?

• Hent Garudas e-bog om fastholdelse af medarbejdere, hvori du også finder inspiration og eksempler på gode spørgsmål, som du kan bruge som forberedelsesskema til MUS-samtalen 2.0.

Så en ny type MUS-samtale afhænger af at ændre sin indstilling til udvikling og fastholdelse, og den indstilling hviler på en interesse for at kombinere indfrielsen af organisationens strategiske mål med en oprigtig interesse for at udvikle medarbejderne både personligt og professionelt.

Som direktør hos Garuda mener jeg naturligt nok, at personprofiler, især FokusProfilen, hjælper mine samtaler, men jeg kan desuden anbefale Ledernes værktøjer for SUS (styrkebaserede udviklingssamtaler), som jeg selv har gavn af.

Rigtig god fornøjelse med at få mere ud af udviklingssamtalerne. Og husk at holde lønsamtalerne uafhængigt af udviklingssamtalerne.