Når man som medarbejder får ny leder, kan det være nærliggende at tro, at han selv sørger for sit onboarding-forløb. Eller at hans leder sammensætter en plan for, hvordan han kommer godt ombord. Men ifølge Michael D. Watkins, der er uddannet ved Harvard University og arbejder som professor i lederskab og organisationsforandringer ved handelshøjskolen IMD, ligger en del af ansvaret for lederens onboarding hos medarbejderen.
I sin bestseller ”The First 90 Days. Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter” skriver Watkins, at der er fem do’s og fem don’ts, som medarbejderen skal være bevidst om for at skabe et godt forhold til sin nye leder.
Onboarding af ledere – de fem don’ts
Medarbejderen skal ikke blive væk. Det vil ellers være naturligt at tænke, at den nye leder har behov for tid til at falde på plads i sin nye rolle og derfor venter med at møde medarbejderne 1-til-1. Men ifølge Watkins risikerer den nye leder at blive isoleret, hvis han vælger at fokusere for meget på rapporter, analyser og på at kende organisationen, før han for alvor engagerer sig i de ansatte. Den nye leder bør hurtigt komme ud og hilse på for at undgå prædikater som ”reserveret” og ”utilgængelig”. Cirkulerer lederen ikke, er det medarbejderens ansvar at opsøge ham.
Når medarbejderen opsøger sin nye leder, er der nogle ting, hun med fordel kan holde sig fra at gøre. Hun bør ikke overraske ham. Selvom det kan være ubehageligt at overbringe dårlige nyheder – især til en ny leder – er det værre at tie de dårlige nyheder ihjel eller vente for længe med at rapportere om dem.
Lederen skal dog heller ikke udelukkende høre om problemer. Løsningen kan være, at medarbejderen overvejer, hvordan hun vil løse problemet, og præsenterer sit forslag. Den tilgang kan imidlertid blive for dogmatisk, og Watkins anbefaler, at medarbejderen stræber efter at præsentere planer for, hvordan hun vil begynde at løse problemet – snarere end den fulde løsning. Lederen kan nemlig sidde inde med forbehold og strategisk viden, som er nødvendig at indarbejde i løsningen.
På samme måde som den nye leder ikke kun vil høre om problemer, vil han heller ikke gennemgå alle de opgaver, hver medarbejder sidder med. Lederen har sandsynligvis rigeligt at tage stilling til, så medarbejderen gør sig selv en tjeneste ved at udvælge sine vigtigste opgaver og ansvarsområder, som hun har behov for at diskutere.
Sidste ting, medarbejderen ikke skal gøre, hvis hun vil hjælpe med at onboarde sin leder, er at forvente, lederen ændrer sig. Selvom lederen og medarbejderen arbejder på forskellige måder, foretrækker at kommunikere anderledes til hinanden og motiveres af forskellige incitamenter, er det lige så meget medarbejderens ansvar at møde lederen dér, hvor han befinder sig bedst, som det er lederens ansvar at møde medarbejderen dér, hvor hun er.
De fem do’s i onboarding af ledere
Michael D. Watkins opremser også fem områder, som medarbejderen skal fokusere på, når hun hjælper sin nye leder godt ombord.
De handler blandt andet om, at medarbejderen tidligt og ofte tager initiativ til at afklare, hvad lederen forventer af hende. I den proces kan de sammen udarbejde en plan for, hvordan medarbejderen efterlever de forventninger. I planen indgår både opgaver og deadlines. På den måde sørger medarbejderen for, at lederen ved, hvor han har hende henne – og hun undgår samtidig at blive kastet ud i opgaver, som strækker sig ud over hendes kompetencer.
Watkins argumenterer for, at den fælles plan skal indeholde udsigten til nogle tidlige og overkommelige sejre, så medarbejderen fra start viser lederen, at han kan regne med hende.
Sidste do, som skal fremhæves her, er, at medarbejderen bærer samme ansvar som lederen for, at deres fælles arbejdsforhold fungerer. Det indebærer, at medarbejderen forholder sig til, hvordan hun bedst arbejder sammen med lederen. Hvordan kommunikerer han? Hvornår er han tilgængelig? Hvilke ambitioner har han for organisationen? Og hvordan ser han medarbejderens rolle i de ambitioner?
Forsøger medarbejderen at styre uden om de fem don’ts og hen imod de fem do’s, er hun godt på vej mod at hjælpe sin nye leder godt ombord. Til gavn for både hende selv og lederen.
