Det har konsekvenser kun at have øje for ledelsestalenterne og at definere karriere som en bevægelse, der udelukkende går opad. Talenterne har nemlig andre interesser end at følge den traditionelle karrierestige. I stedet for at fokusere entydigt på de enkelte talenter foreslår flere danske forskere at kigge på talentmiljøet i virksomhederne
I undersøgelser af de danske HR-chefers vigtigste prioriteringer ligger talentudvikling ofte helt i top. Det kan skyldes, at der bliver stillet endnu højere krav til talenter fremover, og at riften om de dygtige derfor stiger.
For at holde på talenterne skruer HR-afdelingen særlige programmer sammen, der gradvist giver de udvalgte mere ansvar, hvilket skal anspore dem til at blive i organisationen. Problemet med den tilgang er ifølge professor emeritus fra CBS Henrik Holt Larsen, at den dels kun har øje for ledelsestalent, dels at den bygger på et traditionelt karrierebegreb, der er ude af trit med virkeligheden.
Definerer man karriere som en bevægelse, der udelukkende kan gå opad, betyder det, at de færreste ansatte er egnede til at have en karriere. Udvælgelsen skal derfor være elitær, og organisationen må efterfølgende tage særligt hånd om talenterne for at udvikle dem i den rigtige retning. Det er en dyr proces, som kan betyde, at andre medarbejdere bliver underprioriteret.
Succeskriteriet for de udvalgte er, hvor højt de når op, og hvilket ansvar de ender med at få. Men det syn på karriere og talent stemmer ikke længere overens med, hvordan de danske organisationer er bygget op.
Tænk i talentfulde miljøer
Der har nemlig været alt for meget fokus på de individuelle talenter, enerne og det exceptionelle. Det skriver professor Lene Tanggaard og ph.d.-studerende Tue Juelsbo i bogen ”Lær! Effektiv talentudvikling og innovation”. I stedet bør arbejdspladsen beskæftige sig med fællesskabet og stræbe efter at udvikle talentfulde miljøer frem for enkelte talenter. Som det ser ud nu, bygger talentprogrammer ofte på præmissen, at talenterne bliver i organisationen hele deres karriere, og at de skal bevæge sig opad – ellers ryger de ud. Det er uhensigtsmæssigt for talenterne selv og for de resterende medarbejdere, fordi denne type udviklingsprogrammer smitter uheldigt af på resten af organisationen og skaber et utrygt arbejdsmiljø. Ledelsestalenterne bliver nemlig favoriseret, mens resten af staben føler sig overset.
Det kan føre til misundelse og modstand fra de kollegaer, som må sørge for, at organisationen fungerer i dagligdagen, mens talenterne blot er på gennemrejse og ser jobbet som et trin i deres udvikling, snarere end som nogle opgaver, de skal løse.
I tillæg hertil skriver Henrik Holt Larsen i ”Human Ressource Management. Licens to Work”, at når programmerne er bygget op efter et tidsperspektiv på måske fem, ti eller tyve år, er det kun de færreste talenter, der rent faktisk bliver ledere i organisationen. Det skyldes, at de ofte kun ser sig selv i organisationen de næste par år, og at det ansvar, de får stillet i udsigt, derfor sjældent materialiserer sig, fordi de allerede er taget videre. Det er negativt for talenterne, som ikke får det fulde ud af deres ansættelse, og for organisationen, som mister en øremærket medarbejder og sandsynligvis et millionbeløb i spildte udviklingskroner.
Går et eller flere af talenterne oven i købet over til konkurrenten, så kan udgiften vise sig at vokse endnu mere.
Men også den resterende medarbejdergruppe kan blive mindre loyale og hurtigere søge hen til konkurrenten, hvis de føler sig oversete. Derfor er det vigtigt at gentænke ansættelses- og tilhørsforholdet, så både talenter, organisation og resten af medarbejderstaben oplever, at de udvikler sig.
Talentplejen lever stadig
Selvom Lene Tanggaard og Tue Juelsbo argumenterer for, at organisationer skal fremme talentmiljøer frem for de individuelle talenter, betyder det ikke, at talentplejen er død. Den skal bare bygges op på en anden måde.
Både talenterne og organisationen skal erkende, at de kun har hinanden til låns, og af den grund skal de få det bedste ud af hinanden, så længe ansættelsen varer. I stedet for at tænke i livslange ægteskaber kan man altså tænke i kortvarige fornuftsægteskaber, kæresteforhold eller sågar hurtige forelskelser. Disse forhold har karakter af alliancer eller gensidige bytteforhold, hvor talent og organisation hver især investerer i hinanden og opbygger tidsbegrænsede, men tillidsfulde relationer.
En måde at gøre det på er ved at tilbyde talenterne, hvad Tanggaard og Juelsbo kalder ’tours of duty’. En sådan ’tour’ varer typisk to-fire år og kan på overfladen ligne andre talentprogrammer. Forskellen er, at tourens længde afgøres af konkrete projekters længde og mål snarere end af faste, forudbestemte skemaer på fire gange seks måneder.
Fordelen er, at talenter kan tage ejerskab over projekterne, når de får lov til at arbejde på dem fra start til slut. Og at organisationen står med færdige projekter, når talenterne rykker videre, i stedet for at mangle nøglekompetencer midt i processen. Samtidig stiger chancen for at holde på de særligt dygtige medarbejdere, hvis de får mulighed for at udvikle organisationen – og dem selv – gennem krævende opgaver, som kan være med til at rykke den samlede medarbejderstab. Og lægge til lærings- og talentmiljøet i organisationen.
Fastholdelse af talenter
Disse ’tours of duty’ samt et stærkt læringsmiljø kan gøre det nemmere at fastholde talenterne. Undersøgelser viser, at det samme gør sig gældende for mentorordninger, som kan hæve fastholdelsesgraden med op til 50 % – både hos mentor og mentee.
Her sætter man talenter sammen med specialister, hvilket kan fremmane en stolthed hos specialisterne over, at deres viden bliver givet videre, og gøre talenterne dygtigere. Samtidig fordobler organisationen chancen for, at specialisternes vigtige viden forbliver i organisationen, fordi to kommer til at have den.
Når de danske virksomheder skal udvikle og fastholde talenter, handler det altså om at komme væk fra det traditionelle syn på karriere og talent, der nøjes med at fokusere på ledelse. I stedet bør virksomhederne anerkende, at de kun har talenterne til låns, og koncentrere sig om at udvikle stærke læringsmiljøer snarere end store talenter.
Paradoksalt nok viser undersøgelse nemlig, at talenterne sjældent sætter pris på deres ”privilegerede” situation, fordi de spændende opgaver og det omfattende ansvar ligger flere år ude i fremtiden. Indgår talenterne i ’tours of duty’ frem for traditionelle talentprogrammer, får de opgaverne med det samme. Og virksomhederne højner på den måde dels sandsynligheden for at stå tilbage med færdige projekter i stedet for manglende medarbejdere, dels for at fastholde talenterne, fordi de oplever den faglige og personlige udvikling, som de efterspørger.
