ARTIKELSERIE I 6 DELE | ARTIKEL 1 | Af Finn Havaleschka
Under min indledende research efter ideer, materiale og fakta til de følgende seks indspark, blev der udgivet en bog med titlen ”De siger jeg er psykopat”. I den bog fandt jeg forordet til mine indspark. Forordet giver et godt svar på det spørgsmål, jeg stiller i det første indspark, som har titlen: Hvad leder vi efter, når vi skal ansætte den rigtige leder? – Er der noget, vi overser? Med tanke på det indslag og de følgende fem indspark overlader jeg forordet til den ene af forfatterne af nævnte bog, Tine Wøbbe.
“Psykopater ser typisk sig selv som meget intelligente og bedre end andre mennesker. De føler sig hævet over andre og fremhæver konstant deres egne fortræffeligheder. Alligevel er det svært for en stor gruppe af dyssociale at fastholde et job i længere tid ad gangen. De ser dog ikke sig selv som årsagen til udfordringerne, men peger i stedet på, at chefen og kollegerne ikke forstår eller værdsætter dem. Deres personlighedsstruktur gør det svært for dem at indordne sig og udføre ordrer. De har brug for andres anerkendelse og tåler ikke modstand.”
“Psykopater bruger gerne albuer og beskidte tricks til at indtage chefstolen. De har ingen kvaler og føler intet ved at udøve nedskæringer eller massefyre ansatte. Man kan således ind i mellem finde psykopater i magtpositioner, hvor de har indflydelse på andres liv. Det kan eksempelvis være læger, kirurger, piloter, befalingsmænd, præster eller andre lignende betydningsfulde job.”
“Lidt karikeret kan man sige, at de i de roller kan føle sig berettigede til at bestemme over andre – eller helt ekstremt som en, der råder over liv og død.”
Hvad leder vi efter, når vi skal ansætte den rigtige leder? Er der noget, vi overser?
Engang for mange år siden under mit ophold på Rutgers University i USA fandt jeg på universitetets bibliotek en meget tyk bog med titlen ”Appraising Vocational Fitness”. Dengang arbejdede jeg på min afhandling om Voting Behaviour. Herunder spørgsmålet: Hvilken sammenhæng er der mellem det parti eller den kandidat, en person stemmer på, og personens alder, uddannelse og sociale baggrund?
Bogen, jeg fandt, handlede om lidt af det samme, som vi i Garuda arbejder med i dag. Dog ikke om sammenhængen mellem personlighed og politiske valg, men om sammenhængen mellem personlighed og beskæftigelsesmæssig egnethed. Det vil sige om, hvordan vi bl.a. via forskellige test kan identificere de egenskaber og talenter, som er nødvendige for at kunne løse givne opgaver med succes.
Bogen blev publiceret for første gang i 1949. Sidste udgave udkom 67 år efter i 2016 (note 2). Dermed er det vist slået fast en gang for alle, at det med at finde den rigtige person til det rigtige job ikke er nogen ny bestræbelse. Omend flere metoder og mange personlighedstest er kommet til siden.
Da jeg kom tilbage fra USA, havde jeg en ambition om at blive forsker på Institut for Statskundskab, men der var ingen ledige stillinger. I stedet fik jeg et job som konsulent hos Mercuri Urval. Et af de første konsulentfirmaer i Danmark, som anvendte personlighedstest i deres udvælgelsesaktiviteter.
At anvende personlighedstest var dengang, i begyndelsen af 1980’erne, noget ganske nyt, importeret fra USA, hvor man startede med at bruge den slags test engang i 1960’erne.
Soldater ved fronten skød ikke for at dræbe
Udviklingen af personlighedstest startede faktisk allerede i slutningen af første verdenskrig, fordi det var vanskeligt at finde og udskille de krigsegnede. De krigsegnede var dem, der var villige til at skyde for at dræbe. Samme problematik oplevede man under anden verdenskrig og under Korea krigen (note 3).
Det ligger ikke i det ”normale” menneskes natur at dræbe et andet menneske.
Jeg er ikke bekendt med nogen litteratur, der fortæller, hvor gode de test, som man brugte dengang i militæret, var til at identificere forskellen mellem de personer, der var villige til at dræbe, fra dem, der ikke var. Men jeg ved, at disse personlighedstræk ikke indgår i de tests, vi normalt anvender i erhvervs- og beskæftigelsesmæssige sammenhænge.
Og det mener jeg faktisk, at de, i visse situationer, burde gøre. Ikke for at finde hensynsløse dræbere. Dem er der heldigvis meget få af, men for at finde dem, der stræber efter magt og prestige på basis af egoisme og fravær af empati. Dem er der heldigvis heller ikke så mange af, men dem, der er, kan gøre stor skade på en organisation og dens medarbejdere. Det kommer jeg tilbage til.
Ledelsesmæssig succes afhænger af mere end uddannelse og IQ m.m.
Den erkendelse, at ledelsesmæssig succes ikke alene handler om uddannelse, IQ, erfaringer og kompetencer, men også om personlighed, bredte sig fra USA til det danske erhvervsliv i begyndelsen af 1980’erne.
I dag ved vi, hvilke personlighedstræk der typisk adskiller dem med en succesfuld ledelsesmæssig karriere fra dem med en mindre succesfuld, og fra dem, der aldrig har haft ambitioner om at blive ledere.
Men det at gøre en succesfuld ledelsesmæssig karriere, at stige op til organisationens top, er ikke nødvendigvis det samme som at være en god og succesfuld leder.
På trods af de rigtige personlighedstræk har mange af de mennesker, der har arbejdet sig op i hierarkiet, truffet og gennemført beslutninger, som har været til stor skade for deres organisation og det omgivende samfund – og endda psykisk nedbrydende for nogle af deres medarbejdere.
Hvilket viser, at der er visse – i personligheden iboende – faktorer, som vi, på trods af de nu almindeligt anvendte personlighedstests, ikke får afdækket. Vi ved godt, at vi mangler noget. Men hvad?
De følgende indspark er et forsøg på at sætte fokus på det, vi mangler. Lidt provokerende sagt, vil jeg gerne sætte fokus på de træk, der gør forskellen på dem, som har let ved at gøre ondt på andre, ofte for egen vindings skyld, og dem, som gør alt for at undgå at gøre ondt på andre.
I forsøget på at finde disse forskelle handler næste indspark om visdom – og specielt om konsekvenserne af mangel på visdom i ledelse.
Læs med, når det næste indspark offentliggøres ultimo september 2023 …
* Dette er første indspark af seks, hvor jeg sætter fokus på nogle af de faktorer, som vi ikke har fokus på i bestræbelserne på at ansætte og udvikle ledere, som kan bidrage positivt til organisationens og medarbejdernes velfærd og udvikling.
Faktorer, som vi ofte er blinde for eller undertrykker, fordi vi har svært ved at tro på, at det virkelig hænger sådant sammen, eller at vi bare tænker: Sådant noget kan man da ikke spørge om
*Af Finn Havaleschka
Noter:
2) Det er lang tid siden, at bogen ”forsvandt” fra mit kontor, men jeg fandt den igen på nettet: (PsycINFO Database Record (c) 2016, APA).
3) Du kan læse en kort beskrivelse af denne udvikling i min bog ”Udnyt dit personlige potentiale”, kapitel 2, side 47 – 69. Har du ikke bogen, så mail til garuda@garuda.dk, og få den tilsendt.
