I bogen ”The First 90 Days. Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter” fokuserer professor i lederskab og organisationsforandringer Michael D. Watkins på to af de typiske former for transitioner, som medarbejdere gennemgår. Den ene er forfremmelser, og den anden er nyansættelser. De stræber begge to efter at forkorte time-to-performance og fordrer et efterfølgende onboarding-forløb.

De to typer af onboarding-forløb, som hører med til transitionerne, minder om hinanden, men har også visse forskelle, som både medarbejder, leder og HR-konsulent skal være bevidste om.

Når man bliver forfremmet – og fx går fra at være medarbejder til at blive afdelingsleder – er det ofte resultatet af flere års hårdt arbejde, som personer højere oppe i hierarkiet har bemærket. Men forfremmelsen markerer også starten på en ny rejse, som kræver, at den forfremmede afklarer, hvordan hun agerer i den nye rolle med andre opgaver og større ansvar.

En del nyudnævnte ledere fejler, fordi de ikke evner at frasige sig deres gamle opgaver. Det kan eksempelvis betyde, at de går for meget i detaljer med opgaver, som de bør uddelegere, eller at de overvåger, hvordan teamet udfører arbejdet – i stedet for at give dem den fornødne frihed.

Bredden og dybden

Det er en krævende transition at fralægge sig sine gamle opgaver – de opgaver, hvor man høstede anerkendelse, og som gjorde, at man blev forfremmet. Så her kan den nye leder med fordel understøttes med et skræddersyet onboarding-forløb, der centrerer sig om at lære spillereglerne som leder snarere end kulturen på arbejdspladsen. Videreuddannelse, kompetenceløft og mentorordning med en garvet leder er mulige dele i sådan et onboarding-forløb.

Michael D. Watkins skriver, at hver gang man bliver forfremmet, vokser ansvarsområdet. For den forfremmede betyder det, at hun skal lære at skabe den rette balance mellem at beholde de brede briller på og skifte til de skarpe briller og gå i dybden. Men forfremmelsen har også som konsekvens, at hun skal lære at uddelegere de opgaver, som hun ikke har tiden eller kompetencerne til at udføre.

Ligegyldigt hvor højt man havner i hierarkiet, forbliver vejen til at uddelegere ifølge Watkins næsten den samme: 1) sammensæt et kompetent og troværdigt team, 2) fastlæg mål, 3) oversæt strategi og målsætning fra højere direktionslag til specifikke ansvarsområder, som hvert medlem i teamet får, 4) forstærk og understøt løbende teamet.

Onboarding af nyansatte

Det var den første transition; forfremmelser. Den anden er onboarding af nyansatte. Her kender den nye endnu ikke uskrevne regler, kollegaerne eller kulturen på arbejdspladsen. Watkins argumenterer for, at nyansatte kan overkomme nogle af de forhindringer eller udfordringer, der er forbundet med at begynde på en anden arbejdsplads, ved at koncentrere sig om fire søjler.

Watkins kalder dem for onboarding-søjlerne, og de handler blandt andet om, at jo tidligere den nyansatte forstår forretningen og virksomhedens ombygning, jo hurtigere kan hun bidrage. Det kræver dog et bredt syn på virksomheden som helhed og ikke blot på den afdeling, hun sidder i.

Desuden kan den nyansatte gå efter at opbygge de rigtige relationer med kollegaer og interessenter, sikre sig overensstemmelse mellem sine egne og organisationens forventninger samt tidligst muligt gå i gang med at analysere og forstå kulturen på arbejdspladsen.

Med de fire onboarding-søjler i baghovedet kan den nyansatte allerede i løbet af sin preboarding-periode arbejde på at opbygge sit onboarding-forløb på en sådan måde, at det tilgodeser de behov, hun har for at tilegne sig viden og opbygge relationer.

Denne tilgang adskiller sig som sådan ikke synderligt fra, hvordan man kan forberede sig, når man bliver forfremmet. Forskellen ligger i højere grad i det indhold og fokus, som onboarding-forløbet indeholder. For nyansatte er fokus ofte på at falde på plads og lære kultur, kollegaer og kompetencekrav at kende. Forfremmede medarbejdere gennemgår sjældnere et onboarding-forløb, men det bør de – med fokus på den nye rolle og det større ansvar, som jobbet medfører. I særdeleshed kan et større personaleansvar skabe et behov for, at den forfremmede medarbejder opkvalificerer sine kompetencer.

Hent vores e-bog om onboarding