Gallup undersøger med jævne mellemrum, hvordan det ser ud med medarbejderengagementet på verdensplan. Resultaterne stammer fra 155 lande og er samlet i rapporten ”State of the Global Workplace”. Den viser, at kun 15 % af medarbejderne verden over føler sig engagerede i deres job.
Endnu værre ser det ud i Vesteuropa. På trods af sin status som en af de mest økonomisk udviklede og velpolstrede regioner i verden er kun 10 % af de vesteuropæiske medarbejdere engagerede. 71 % er ikke-engagerede, og hele 19 % er aktivt uengagerede. Til sammenligning ligger tallet for engagerede medarbejdere i USA/Canada på 31 %.
De lave tal i Vesteuropa og på verdensplan er problematiske. Dels for virksomhederne, fordi højere engagement fører til øget produktivitet – mere præcist en gennemsnitlig forskel på 17 % mellem engagerede og uengagerede medarbejdere på tværs af lande og industrier. Dels for medarbejderne, som ikke tager ejerskab over deres opgaver eller finder den fornødne mening i jobbet, hvilket kan smitte negativt af på resten af tilværelsen.
Ledelsen bærer ansvaret
Ansvaret for at hæve engagementstallene ligger både hos arbejdsgiveren og medarbejderne selv. Gallup forklarer dog den markante forskel mellem USA/Canada og Vesteuropa ved primært at pege på en helt anderledes tilgang til ledelsespraksisser i USA/Canada.
I ”State of the Global Workplace” skriver Gallup således, at de gang på gang bliver overrasket over, hvor lidt europæiske virksomheder og ledere fokuserer på at lede deres medarbejdere i forhold til de amerikanske. Og det på trods af at undersøgelse efter undersøgelse viser, at gode lederegenskaber bidrager klart mest til at hæve medarbejderengagementet.
For Gallup at se handler det om at skabe miljøer, der kendetegnes ved hyppig ros, løbende udviklingssamtaler (kan ses som alternative MUS-samtaler), gode muligheder for personlig og professionel udvikling samt tætte, positive relationer til kollegaerne.
Desuden handler det om, at de ansatte kender og kan bruge deres styrker på arbejdspladsen. Og at de har kendskab til deres kollegaers styrker og svagheder, fordi det forstærker teamets sammenhængskraft.
Gallups belæg for disse påstande er en undersøgelse, som de foretog blandt 50.000 teams i 45 lande. Den viste bl.a., at de teams, der fik hjælp til at udpege og udnytte deres styrker – og derigennem fik et højere engagementsniveau – hævede salgsniveauet med 10 % og deres samlede profit med 14 %, sammenlignet med kontrolgrupperme.
Seks veje til højere engagement
På baggrund af denne undersøgelse har Gallup også analyseret, hvad der mere overordnet kendetegner virksomheder med højtengagerede medarbejdere. I de bedste virksomheder er mere end 70 % af alle ansatte engagerede. Det vil sige, at de er meget involverede i og entusiastiske over deres job – og at de er med til at flytte organisationen fremad gennem deres indsats og innovationsgrad. Gallup har udpeget seks kendetegn ved disse virksomheder:
- Virksomhederne ved, at engagementet har sit udspring fra toppen og flyder ned gennem organisationen. Virksomheder med høje engagementstal lader altså ledelsen vise vejen.
- De ved, at nærmeste leder spiller en nøglerolle, når det gælder om at understøtte medarbejdernes engagement og produktivitet. Og at den medarbejderoplevelse, som inspirerer og motiverer de ansatte, begynder lokalt og befinder sig på individ- snarere end organisatorisk niveau. Faktisk viser Gallups tal, at hele 70 % af variansen mellem engagerede og uengagerede teams kan tilskrives lederen.
- I forlængelse af punkt nummer to holder virksomhederne de nærmeste ledere ansvarlige for både teamets engagementsniveau og for, hvilken indvirkning det har på teamets overordnede indsats.
- De sørger for, at en række punkter er på plads, før de forventer, at vision, mission eller værdier betyder noget. Det er således først, når medarbejderne ved, hvad der forventes af dem; når de har de ting til rådighed, som gør, at de kan udføre deres job ordentligt; når de fornemmer, at der er et godt match mellem dem og deres rolle; og når de ved, at deres nærmeste leder støtter og interesserer sig for dem, at man kan regne med, de føler en forbindelse til mission, vision og værdier. Ligegyldigt med hvor flotte og inspirerende mission, vision og værdier ellers lyder.
- De bruger blødere tilgange som opmærksomhed og anerkendelse som de primære kilder til at udvikle medarbejdernes evner – snarere end højere løn og fysiske goder.
- Og så fokuserer de ikke på engagement for engagementets egen skyld. I stedet fokuserer de på resultaterne, som et højere engagementsniveau fører med sig.
Engagement holder på medarbejderne
Gallup har efterfølgende kigget på, hvilke fordele engagerede medarbejdere fører med sig. Engagerede medarbejdere har gennemsnitligt 41 % lavere fravær og 17 % højere produktivitet. I virksomheder med høj medarbejderomsætning er der 24 % lavere risiko for, at engagerede medarbejdere tager andre steder hen. I virksomheder med lav medarbejderomsætning ligger det tilsvarende tal på 59 %.
For engagerede teams ser tallene også gode ud. De er udsat for 70 % færre ulykker, og inden for sundhedsvæsenet fører de 58 % færre patientuheld med sig. Og så er de engagerede teams 21 % mere profitable.
I forlængelse af disse fordele argumenterer Gallup videre for, hvorfor det er nødvendigt som organisation at koncentrere sig mere om at hæve engagementet. Især i Vesteuropa, hvor en række problemer går igen på tværs af landegrænser. Vesteuropa kommer til at kæmpe med følgevirkningerne af en aldrende befolkning og mindre generationer, som kommer ud på arbejdsmarkedet. Og så føler flertallet af de vesteuropæiske ansatte sig ustimulerede og uden mulighed for at leve op til deres fulde potentiale. Løsningen på disse udfordringer ligger bl.a. i engagementet, fordi det fører til højere produktivitet og innovationsgrad.
Som et eksempel på, hvad lave engagementstal fører med sig på nationalt plan, fremhæver Gallup Tyskland. Gallup estimerer, at Vesteuropas største økonomi årligt går glip af mellem 80 og 105 milliarder euro på grund af uengagerede medarbejdere. Estimatet bygger blandt andet på lavere produktivitet, og at uengagerede medarbejdere i snit har 10,3 dages fravær om året, mens engagerede kun har 6,5 dages fravær.
Strategisk ramme
For at skabe højere engagement kan man arbejde på at implementere de seks kendetegn, som Gallup fremhæver. Meget af det ansvar ligger som skrevet hos de nærmeste ledere, der løbende skal sørge for, at de ansatte sidder i de rette job.
Det gør lederne gennem dialog, opmærksomhed og anerkendelse. Ved at tale med hver enkelt medarbejder om lige præcis den værdi, han eller hun bidrager med. Og ved – med jævne mellemrum – at skabe balance og overensstemmelse mellem opgaver, faglighed og personlighed.
Målet er i sidste ende at placere medarbejderne med de opgaver, som de trives med og finder en naturlig motivation i at løse. Ikke kun for at få glade medarbejdere, men primært på grund af de følger, som glade medarbejdere har for virksomheden. Så arbejdet med at højne engagementet skal ifølge Gallup sættes ind i en strategisk ramme, hvor man som virksomhed definerer, hvad det højere engagement skal føre med sig.
