Generation Y. Eller de digitalt indfødte. Efterhånden har vi alle sammen hørt om dem – måske for mange gange – men kender vi dem? Læser man bare overfladisk i nogle af de mange artikler og udgivelser om generation Y, bliver de tillagt alverdens kendetegn, for eksempel:
- De vil gerne roses og ses
- De ønsker selvstændighed og frihed
- De vil gerne have høj løn og mening (generation ’why’)
- En del stræber efter lederansvar.
Men vil alle generationer ikke gerne opleve disse ting på arbejdet? Hvis kendetegn som de her kun gjaldt for generation Y – og andre lige så specifikke kendetegn gjaldt for andre generationer – ville jobbet som leder pludselig være meget let. Og litteraturen om generationer ville gøre sig selv mere eller mindre overflødig, for så var det jo indlysende enkelt at inddele medarbejderne i kasser baseret på deres fødselsdato og lede dem på baggrund af deres ønsker. Ledelse ville blive instrumentelt, fordi vi som ledere blot skulle række ned i den famøse værktøjskasse og vælge det instrument, som den givne generation efterspurgte.
Generation Y og Barnum-effekten
Når jeg læser om emner som ledelse, motivation og fastholdelse af generation Y, tænker jeg uvægerligt på Barnum-effekten, som er opkaldt efter den amerikanske showman P. T. Barnum. Det er en betegnelse for et udbredt psykologisk fænomen, hvor vi vurderer generiske beskrivelser som værende meget præcise og gældende for os. Som var de skræddersyet til os. Barnum-effekten kommer blandt andet til udtryk i astrologi og spådomme.
Men ligesom tilfældet er med astrologi og spådomme, er ledelse af mennesker – herunder generation Y – sjældent så simpelt, som det bliver gjort til.
På trods af de generiske og overordnede beskrivelser af generation Y og forslagene til, hvordan de skal ledes, motiveres og fastholdes, må der være gode grund til, at så mange ledere, virksomheder og konsulenter fokuserer på dem. Og det er der da også. I Danmark er fødselstallene faldende, og det kan potentielt give problemer med at tiltrække og fastholde medarbejdere på sigt, fordi det kan resultere i en mindre arbejdsstyrke, medmindre der fra politisk hold indføres tiltag som højere pensionsalder eller bedre forhold for pensionister, der fortsætter på nedsat tid. Derfor er der særlig interesse for generation Y.
Dog har denne store interesse for de nyeste generationer på arbejdsmarkedet også været der ved tidligere generationer. Så der er bestemt en nyhedsfaktor, som spiller ind.
Berig debat med data
Provokeret af den alment gældende karakteristik af generation Y lavede jeg for et par år siden en større analyse af den enorme mængde data, Garuda har adgang til om forskellige generationer på arbejdsmarkedet i Danmark.
- Læs analysen lige her: Dataene har talt: Ledelse af digitalt indfødte er ikke så svært
Analysen består af data fra ca. 30.000 danske respondenter, og jeg kigger både på generation Y for sig selv og sammenligner med andre generationer. Og der ér forskelle at finde. Det sjoveste var dog at se, hvordan mange af fordommene om generation Y ikke holdt, når man spurgte dem selv – og heller ikke, når man sammenlignede dem med andre generationers besvarelser.
Generation Y gav ikke udtryk for et større behov for ros, støtte eller anerkendelse. De ville gerne have vejledning, men det skyldtes deres frygt for at begå fejl. Og så svarede de faktisk, at de ikke havde det store behov for nytænkning, men havde det udmærket med at beskæftige sig med vaner, regler og detaljer på arbejdet.
Indstillingen til målstyring var både-og. Det samme var tilfældet med forandringsparathed og forandringshastighed, hvilket skyldtes, at de accepterede forandringer, så længe forandringerne indebar vaner, rutiner og detaljeorienterede opgaver.
Personlighedsbestemt ledelse
På trods af resultaterne fra min analyse, som jo er kvantitative og ikke kvalitative, er min overordnede anbefaling, når det gælder generationsledelse, at holde fokus på den enkelte medarbejder. Det er hans eller hendes specifikke personlighed og livssituation, der er afgørende for, hvordan man leder, motiverer og fastholder vedkommende. Og hvis man foretrækker at inddele medarbejdere i kasser, kan det give mere mening at forholde sig til livsfaser end alder. To medarbejdere på samme alder, hvor den ene har børn, og den anden ikke har, kan eksempelvis have to vidt forskellige ønsker og behov.
Jeg er med på, at min artikel ikke gør ledelse lettere eller mindre komplekst, men ledelse er individuelt og afhænger af både den enkelte leder og den enkelte medarbejder. Hos Garuda kalder vi det for ’personlighedsbestemt ledelse’.
