Generation Y. Eller de digitalt indfødte. Efterhånden har vi alle sammen hørt om dem – måske for mange gange – men kender vi dem? Læser man bare overfladisk i nogle af de mange artikler og udgivelser om generation Y, bliver de tillagt alverdens kendetegn, for eksempel:
- De vil gerne roses og ses
- De ønsker selvstændighed og frihed
- De vil gerne have høj løn og mening (generation ’why’)
- En del stræber efter lederansvar.
Men vil alle generationer ikke gerne opleve disse ting på arbejdet? Hvis kendetegn som de her kun gjaldt for generation Y – og andre lige så specifikke kendetegn gjaldt for andre generationer – ville jobbet som leder pludselig være meget let. Og litteraturen om generationer ville gøre sig selv mere eller mindre overflødig, for så var det jo indlysende enkelt at inddele medarbejderne i kasser baseret på deres fødselsdato og lede dem på baggrund af deres ønsker. Ledelse ville blive instrumentelt, fordi vi som ledere blot skulle række ned i den famøse værktøjskasse og vælge det instrument, som den givne generation efterspurgte.
Generation Y og Barnum-effekten
Når jeg læser om emner som ledelse, motivation og fastholdelse af generation Y, tænker jeg uvægerligt på Barnum-effekten, som er opkaldt efter den amerikanske showman P. T. Barnum. Det er en betegnelse for et udbredt psykologisk fænomen, hvor vi vurderer generiske beskrivelser som værende meget præcise og gældende for os. Som var de skræddersyet til os. Barnum-effekten kommer blandt andet til udtryk i astrologi og spådomme.
Men ligesom tilfældet er med astrologi og spådomme, er ledelse af mennesker – herunder generation Y – sjældent så simpelt, som det bliver gjort til.
På trods af de generiske og overordnede beskrivelser af generation Y og forslagene til, hvordan de skal ledes, motiveres og fastholdes, må der være gode grund til, at så mange ledere, virksomheder og konsulenter fokuserer på dem. Og det er der da også. I Danmark er fødselstallene faldende, og det kan potentielt give problemer med at tiltrække og fastholde medarbejdere på sigt, fordi det kan resultere i en mindre arbejdsstyrke, medmindre der fra politisk hold indføres tiltag som højere pensionsalder eller bedre forhold for pensionister, der fortsætter på nedsat tid. Derfor er der særlig interesse for generation Y.
Dog har denne store interesse for de nyeste generationer på arbejdsmarkedet også været der ved tidligere generationer. Så der er bestemt en nyhedsfaktor, som spiller ind.
Berig debat med data
Provokeret af den alment gældende karakteristik af generation Y lavede jeg for et par år siden en større analyse af den enorme mængde data, Garuda har adgang til om forskellige generationer på arbejdsmarkedet i Danmark.
- Læs analysen lige her: Dataene har talt: Ledelse af digitalt indfødte er ikke så svært
Analysen består af data fra ca. 30.000 danske respondenter, og jeg kigger både på generation Y for sig selv og sammenligner med andre generationer. Og der ér forskelle at finde. Det sjoveste var dog at se, hvordan mange af fordommene om generation Y ikke holdt, når man spurgte dem selv – og heller ikke, når man sammenlignede dem med andre generationers besvarelser.
Generation Y gav ikke udtryk for et større behov for ros, støtte eller anerkendelse. De ville gerne have vejledning, men det skyldtes deres frygt for at begå fejl. Og så svarede de faktisk, at de ikke havde det store behov for nytænkning, men havde det udmærket med at beskæftige sig med vaner, regler og detaljer på arbejdet.
Indstillingen til målstyring var både-og. Det samme var tilfældet med forandringsparathed og forandringshastighed, hvilket skyldtes, at de accepterede forandringer, så længe forandringerne indebar vaner, rutiner og detaljeorienterede opgaver.
Personlighedsbestemt ledelse
På trods af resultaterne fra min analyse, som jo er kvantitative og ikke kvalitative, er min overordnede anbefaling, når det gælder generationsledelse, at holde fokus på den enkelte medarbejder. Det er hans eller hendes specifikke personlighed og livssituation, der er afgørende for, hvordan man leder, motiverer og fastholder vedkommende. Og hvis man foretrækker at inddele medarbejdere i kasser, kan det give mere mening at forholde sig til livsfaser end alder. To medarbejdere på samme alder, hvor den ene har børn, og den anden ikke har, kan eksempelvis have to vidt forskellige ønsker og behov.
Jeg er med på, at min artikel ikke gør ledelse lettere eller mindre komplekst, men ledelse er individuelt og afhænger af både den enkelte leder og den enkelte medarbejder. Hos Garuda kalder vi det for ’personlighedsbestemt ledelse’.
Hvad har jeg fået svar på i denne artikel?
Nedenfor finder du en række spørgsmål, vi har svaret på i denne artikel. Det perfekte overblik til dig, der har travlt.
Hvad karakteriserer generation Y på arbejdsmarkedet?
Generation Y, ofte kaldet de digitalt indfødte, beskrives ofte som værende interesseret i ros, selvstændighed, høj løn og mening i arbejdet. Dog viser analyser, at disse kendetegn ikke er unikke for generation Y og ofte gælder for mange generationer. Generation Y er ikke væsentligt anderledes end tidligere generationer, når det kommer til basale behov på arbejdspladsen.
Hvordan adskiller generation Y sig fra tidligere generationer?
En analyse af ca. 30.000 danske respondenter viste, at mange fordomme om generation Y ikke holdt stik. For eksempel viste generation Y ikke et større behov for ros og anerkendelse end andre generationer. De ønskede vejledning for at undgå fejl og var åbne for rutiner, regler og detaljeorienterede opgaver. Forandringer blev accepteret, så længe de passede ind i faste vaner og rutiner.
Hvordan bør man lede generation Y?
Ledelse bør ikke udelukkende baseres på generationsforskelle. Det anbefales i stedet at fokusere på personlighedsbestemt ledelse, hvor man tager hensyn til den enkelte medarbejders personlighed og livssituation. Inddeling efter livsfaser kan også give bedre mening end alder alene.
Hvorfor er der så stor opmærksomhed på generation Y?
Interessen skyldes blandt andet faldende fødselstal i Danmark, hvilket kan føre til en mindre arbejdsstyrke. Dette gør det vigtigt for virksomheder at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere fra de yngre generationer. Derudover er der en nyhedsfaktor, hvor den nyeste generation på arbejdsmarkedet altid tiltrækker opmærksomhed.
Er det en fordel at kategorisere medarbejdere baseret på generation?
Generationsbaseret ledelse kan føre til generaliseringer, som ikke nødvendigvis er præcise. Det kan derfor være mere hensigtsmæssigt at fokusere på individuelle behov og personligheder frem for at placere medarbejdere i kasser baseret på deres fødselsår.
Hvad er personlighedsbestemt ledelse?
Personlighedsbestemt ledelse handler om at tilpasse ledelsen til den enkelte medarbejder baseret på deres personlighed, behov og livssituation. Dette gør ledelsen mere fleksibel og målrettet, da to medarbejdere på samme alder kan have vidt forskellige ønsker og behov afhængigt af deres livsfase.
Hvilken rolle spiller livsfaser i ledelse?
Livsfaser kan være en mere relevant måde at forstå medarbejderes behov på end alder. For eksempel kan en medarbejder med små børn have helt andre behov end en jævnaldrende kollega uden børn. Dette perspektiv kan hjælpe ledere med at tilpasse deres tilgang mere præcist.
