Rekruttering af ledere er en helt central opgave i HR. Få områder kan nemlig ende med så omfattende konsekvenser for organisationen som lederrekrutteringer. Den vellykkede rekruttering hjælper med at skabe motivation, arbejdsglæde og resultater. Den mislykkede rekruttering fører enten til store, fejlslagne investeringer, fordi den nye leder siger op eller bliver fyret, eller også spreder det dårlige match mellem leder og medarbejdere negativ stemning og skader opgaveløsning samt resultatskabelse.
Så hvad skal man være særligt opmærksom på, når der står ledelsesrekruttering på opgavelisten hos HR? Denne giver artikel stiller fem spørgsmål, der kan hjælpe med at højne kvaliteten af lederrekrutteringen.
1) Hvad viser jobkravsanalysen?
Hos Garuda anbefaler vi altid at udarbejde en jobkravsanalyse, inden et nyt job slås op. I jobkravsanalysen kortlægger man lederstillingens indhold og ansvarsgrad. Medarbejdergruppe og samarbejdspartnere oplistes, og det bliver tydeligt, hvem der gør hvad i rekrutteringsprocessen.
Nogle af de spørgsmål, der fylder i dette indledende arbejde, er:
- Hvilke personlige og faglige kompetencer skal der til for at lede afdelingen eller medarbejdergruppen?
- Hvad er succeskriterierne for lederen?
- Hvad skal der til for, at lederen passer ind i organisationen?
- Hvilken ledelsesform fylder mest?
- Hvad er lønrammen?
- Hvornår begynder lederen?
- Hvem refererer lederen til?
- Hvem gør hvad i løbet af rekrutteringsprocessen?
- Hvilket ledelsesniveau får lederen?
2) Ekstern rekruttering eller intern forfremmelse?
Et punkt, der er særligt frugtbart at overveje, når man står foran rekruttering af ledere, er, om der skal rekrutteres eksternt eller forfremmes internt.
En del arbejdspladser bestræber sig på selv at udvikle deres egne ledere til fremtiden. Det kan ske ud fra leadership pipeline-modellen, som de tre ledelsesrådgivere Ram Charan, Steve Drotter og Jim Noel står bag. Det særlige ved modellen er, at den undersøger og beskriver de vigtigste færdigheder, værdier og prioriteter, der gør sig gældende på hvert af modellens niveauer.
Modellen indeholder egentlig seks passager eller ledelsestransitioner, men Charan, Drotter og Noel understreger, at de seks transitioner kun optræder i store organisationer. Små og mellemstore organisationer kan have et til tre ledelseslag. På hvert niveau beskrives opgaver og krav, som ledelsesopgaven hér fører med sig.
Når man overvejer ekstern rekruttering over for intern forfremmelse, handler det derfor dels om at fastslå, hvilket ledelsesniveau stillingen befinder sig på. Dels om at vurdere de interne kandidaters egnethed til at bestride en stilling med pågældende opgaver og ansvarsgrad.
Fordelene ved den interne forfremmelse er, at man ansætter en leder, der allerede kender organisationen og medarbejderne. Så lederen kan hurtigere komme i gang. Desuden fører interne forfremmelser til et incitament om at blive og udvikle sig i organisationen i stedet for at søge væk.
Ulemper kan være, at den internt forfremmede leder er for fanget i den vanlige måde at gøre tingene på. Og at det kan være vanskeligt at skifte rolle. Hvordan reagerer kollegaer fx på at blive medarbejdere? Og er lederen i stand til at fralægge sig sine tidligere opgaver?
3) Kan den nye leder løse sine opgaver?
En af de typiske ledelsestransitioner går fra medarbejder til leder. I en tidligere artikel undersøges denne transition på baggrund af data fra Garudas KompetenceProfil. Dataene sammenligner medarbejdere og lederes gennemsnitlige besvarelser af KompetenceProfilen. Resultatet af undersøgelsen indikerer, at:
- Flere medarbejdere ser sig selv som detaljeorienterede, end ledere gør. Det er ikke synderligt overraskende, men er alligevel værd at fremhæve, fordi personer med et væsentligt fokus på detaljer kan have svært ved at lægge dette behov fra sig i en lederstilling. Resultatet kan blive micro management.
- Lederne betragter sig som mere indfølende end medarbejderne.
- Lederne ser også sig selv som markant mere indflydelsessøgende end medarbejderne.
- Ledere har generelt en større selvtillid og føler sig sjældnere usikre i uvante situationer. Desuden preller kritik nemmere af på lederne, og de opsøger i højere grad situationer, hvor der er risiko for at fejle.
- Slutteligt vurderer flere ledere, at de har en større fysisk energi og kan klare et mere omfattende arbejdspres.
Disse indsigter er næppe reformerende eller epokegørende, men viser alligevel nogle vigtige opmærksomhedspunkter, som nyudnævnte ledere skal være særligt bevidste om. Dertil kommer, at dataunderstøttet viden som denne kan hjælpe HR med at positionere sig som ledelsens strategiske samarbejdspartner.
4) Hvordan vurderes kandidaterne?
På grund af de iøjnefaldende konsekvenser, som fejlagtige lederrekrutteringer kan resultere i, er det essentielt at koncentrere sig om den prædiktive validitet af de værktøjer, man benytter til at vurdere kandidaterne til lederstillingen op imod hinanden.
En dybdegående personprofil og logisk test er et godt sted at starte. Man kan bygge på med caseopgave og referencer. En interessant overvejelse er, hvem man henter referencer fra. Skal de altid stamme fra leder eller leders leder? Hvis der er tale om en leder, hvorfor så ikke spørge tidligere medarbejdere?
5) Hvor længe skal onboarding-forløbet vare? Og hvem skal deltage?
Hvor længe skal et onboarding-forløb vare, når man taler om ledere? Svaret er næppe unuanceret eller entydigt, men kontekstafhængigt og variabelt. Hvad der kan være et rimeligt og givende onboarding-forløb i én organisation, kan være for lang, kort, overfladisk eller omfattende i en anden organisation.
Alligevel må det være givtigt at dvæle særligt ved onboarding-forløbet af den nye leder. Skal det vare tre eller seks måneder? Hvordan stiger forventningerne til resultatskabelse i løbet af forløbet? Hvem skal hjælpe den nye leder? Er ansvaret kun leders leders, eller har andre ledere og medarbejderne aktive opgaver? Og skal lederen have en mentor, der kan støtte i overgangen fra én rolle til den næste?
- Yderligere inspiration til onboarding-forløbet findes i Garudas e-bog
