Hos Fertin Pharma, der er en af de førende producenter af nikotintyggegummi på verdensplan, er talentudvikling af potentielle ledere et fast fokusområde. Talenterne kommer i alle aldre og med en baggrund, der kan være alt fra ph.d. til lagerarbejder. De skal igennem et flerårigt forløb med uddannelse, kompetenceafklaring, udviklingssamtaler og tiltagende ansvar. Erfaringerne er positive.
Med ca. 700 medarbejdere i Vejle og 70 i Indien, en årlig omsætning på over 110 millioner euro og en markedsandel på 35 % er danske Fertin Pharma en af de største spillere på markedet for nikotintyggegummi.
Det er en position, der kræver den rette ledelse. Fremtidens ledere er de selv med til at uddanne internt gennem et skræddersyet forløb, hvor ledere kan nominere særligt spændende medarbejdere til at deltage.
Nanna M. Pedersen, der er Senior HR Partner hos Fertin Pharma, har været med til at starte talentforløbet op. Hun forklarer, hvordan Fertins fokus på talenter har udviklet sig gennem årene.
”De seneste tre år har vi primært arbejdet med lederaspiranter. Enten potentielle ledere eller projektledere. Tidligere var det kun medarbejdere, der allerede var ledere, eller nogle af vores mange højtuddannede specialister, vi havde med i programmet. Men vi har ændret kurs for at give de potentielle ledere en chance for tidligere at få prøvet af, om ledelse er den rette vej for dem at gå. Og hvis det er, for så at være med til at uddanne dem i en retning, der både giver mening for dem og for os.”
Årscyklus for lederaspiranter
Hvert år samler Nanna M. Pedersen og hendes HR-kollegaer de medarbejdere, der er blevet nomineret, og efter indledende interviews med dem udvælger hun otte-ti, som skal være med i programmet. De lægger ud med at skulle udfylde en personprofil.
”Når vi først har fundet de rette lederaspiranter, er det vigtigt for både dem, der deltager, og for os, som faciliterer, at vi giver aspiranterne et indblik i dem selv. Her bruger vi KompetenceProfilen fra Garuda. Den består af 320 udsagn, som respondenterne skal tage stilling til, og giver et godt indblik i, om de er til detaljer eller de store linjer, om de foretrækker at arbejde selvstændigt eller i teams, og om de bliver motiveret af konkurrence eller andre ting”, forklarer Nanna M. Pedersen og fortsætter:
”Personprofilerne bruger vi også løbende til at diskutere, hvordan den gode lederprofil ser ud. Det kan fx være, at vi snakker om, hvad der kendetegner den leder, man har nu, hvordan man selv adskiller sig fra denne leder, og hvilke områder man skal udvikle på for at kunne gå ind i den nye rolle som leder.”
Ved siden af disse samtaler, der stræber mod udvikling og kompetenceafklaring, uddanner lederaspiranterne sig i ledelse hos Erhvervsakademi Lillebælt. Det er en treårig uddannelse, som de tager ved siden af deres arbejde, altså som aftenskole med eksaminer hvert halve år. Undervejs evaluerer Nanna M. Pedersen med aspiranterne.
”Efter hvert semester sætter vi os ned sammen for at finde ud af, om de har mod på at tage et halvt år mere nu, eller om de vil vente lidt. I og med at lederaspiranterne tager uddannelsen ved siden af deres fuldtidsarbejde, er det de færreste, som gennemfører samtlige tre års uddannelse i rap. Man vil typisk tage en pause undervejs. På den måde kan vi også få skilt dem fra, som finder ud af, at ledelse ikke er noget for dem alligevel, så de i stedet kan gå tilbage til deres gamle rolle”, siger Nanna M. Pedersen.
Talenter i alle farver og former
En af fordommene om talentudvikling er, at det kun gælder for unge, ambitiøse og højtuddannede mennesker, der stræber efter en stilling som topleder. Men erfaringerne fra Fertin Pharma viser noget andet.
”Selvom de fleste, der deltager i vores talentprogram, er relativt unge, har vi medarbejdere med, der kommer i alle aldre og med en række forskellige baggrunde. Vi har lagerarbejdere, folk med korte og mellemlange uddannelser og specialiser med en ph.d.-grad i bagagen”, fortæller Nanna M. Pedersen.
Også personprofilerne viser et stort spænd.
”Lederaspiranterne kan have en forkærlighed for at grave sig ned i detaljerne og nørde deres speciale, de kan være idégenererende og innovative, de kan være konkurrerende og utålmodige, eller de kan være fællesskabsfokuserede og empatiske. Vi oplever samtlige fokusområder og farver fra personprofilerne. Kunsten er, at aspiranterne bliver afklaret om deres forcer og naturlige fokus, så de ved, hvor de er stærkest, og hvor de omvendt har behov for at udvikle sig”, siger Nanna M. Pedersen.
Former fremtidens ledere
Målet med talentprogrammet, der typisk strækker sig over tre-fire år er at forme fremtidens ledere og projektledere. Selvom deltagerne ikke får stillet et job i udsigt, så er interessen for at være med stor, fordi forløbet handler om afklaring og uddannelse; deltagerne får gradvist mere ansvar og på den måde prøver de, om ledelse er det rigtige for dem.
Nu hvor aspiranterne ikke har et job stillet i udsigt, er de heller ikke bundet til at fortsætte i forløbet. De kan både stoppe undervejs eller søge videre til andre virksomheder, hvis de foretrækker at gøre det.
De fleste fortsætter dog forløbet ud og får på den måde en yderst kompetencegivende uddannelse. Disse medarbejdere kigger man også ekstra godt på hos HR, hver gang der bliver slået en stilling op. Lederaspiranterne er nemlig allerede formet af organisationen og kender dens værdier samt arbejdsgange. Ved at færdiggøre forløbet har de desuden vist, at de er engageret i virksomheden – og står altså tilbage med både en skarpere uddannelsesprofil og en bedre chance for at gå ind i et fremtidigt lederjob hos Fertin Pharma.
