Fastholdelse af medarbejdere er en af de opgaver, der bliver fremhævet igen og igen som HR’s vigtigste i øjeblikket. Det kan der være flere årsager til, for eksempel:
- Beskæftigelsen er på sit toppunkt, og efterspørgslen på medarbejdere er derfor stor. Så vi skal i endnu højere grad end normalt forsøge at fastholde dem, vi har.
- Udbuddet af medarbejdere falder, idet større generationer går på pension, mens mindre generationer træder ind på arbejdsmarkedet. Det skaber en voksende efterspørgsel, men et stagnerende eller faldende udbud.
Hvordan kan vi konkret gribe fastholdelse af medarbejdere an i lyset af denne uoverensstemmelse mellem udbud og efterspørgsel? Et af de mere håndgribelige og lettilgængelige svar på det spørgsmål er at afholde medarbejdersamtaler.
I denne artikel giver jeg derfor 4 råd til, hvordan vi kan bruge medarbejdersamtaler til at styrke vores indsats med at fastholde medarbejderne.
1. Medarbejdersamtaler er ikke det samme som den årlige MUS
Vi kender alle sammen den årlige MUS, hvor vi vender medarbejderens udvikling – i løbet af det sidste år og kigger frem på de næste 12 måneder. Men tiden er ved at være løbet fra den traditionelle MUS, hvor vi forventer, at medarbejderen kan samle alle glæder, frustrationer, ærgrelser, idéer, forbedringsforslag og planer i skuffen og tage dem frem én gang om året for at diskutere dem med nærmeste leder. Og gerne kombineret med en lønregulering.
Nej, efter min mening er den traditionelle MUS-samtale i bedste fald spild af tid. I værste fald skader den mere, end den gavner.
Medarbejdersamtaler, som benyttes til at styrke motivation og fastholdelse, er ikke at sidestille med MUS. Samtalerne skal ske oftere, eksempelvis hvert kvartal. Desuden skal fokus vendes fra vinklen ”Hvordan har du oplevet det seneste år?” til spørgsmål som ”Hvad kan jeg gøre for, at du har lyst til at blive et år mere?”, ”Oplever du, at vi bruger dig rigtigt?” og ”Hvad kan jeg gøre for, at du føler, du udvikler dig?”. Vinklen går med andre ord fra fortid til fremtid og fra organisation til medarbejder. Det betyder naturligvis ikke, at samtalerne bliver et tag-selv-bord for medarbejderne, som frit kan vælge, hvad de har lyst til at lave. Forholdet mellem medarbejder og organisation skal ikke udviskes, for medarbejderen er jo ansat til at udføre nogle bestemte opgaver. Men medarbejderen kan jo sagtens få indflydelse på sine opgaver, prioriteringer og ønsker for fremtiden.
2. Synet på fastholdelse skal fornyes
De traditionelle MUS-samtaler bygger på et forældet syn på fastholdelse af medarbejdere. Bare ordet fastholdelse lyder uheldigt og giver billeder af en medarbejder, der holdes fast mod sin vilje. Tidligere har vi måske kunnet tillade os at regne med, medarbejderne fortsatte i deres ansættelsesforhold i 10, 20 eller 30 år, og indrette fastholdelsesarbejdet derefter (eller helt negligere fastholdelsen, fordi vi gik ud fra, medarbejderne blev). Men det er efter min mening en forkert og forældet præmis at bygge sin strategiske indsats på.
Vi må indse, at vi har vores medarbejdere til låns. På samme måde, som vi eksempelvis har kunder til låns i vores forretning eller andre kundeforhold. Og derfor kan vi kun bestræbe os på at behandle medarbejderne så godt som overhovedet muligt, mens vi har dem. Hvis vi behandler dem ordentligt og med en fælles indstilling om, at de skal levere en stærk indsats, der både tilgodeser organisationen og dem selv – og dermed har blik for deres fremtidsdrømme – så kan det være, medarbejderne trives bedre i deres ansættelse. Og at de muligvis har lyst til at vende tilbage en dag med en masse ny viden og læring fra andre stillinger.
3. Kend dig selv og din medarbejder
Et af de gængse problemer, der kan opstå i medarbejdersamtaler (og i andre HR-processer, i særdeleshed rekrutteringssamtalen), er, at leder lader sig farve for meget af sig selv og sine egne holdninger og indstillinger i mødet med medarbejderen.
På grund af magtdistancen mellem leder og medarbejder, der eksisterer, selvom den ikke er så udtalt i Danmark, kan leder let risikere at trumfe sin egen sag eller dagsorden igennem. Resultatet bliver, at medarbejderen sidder tilbage med en følelse af ikke at være blevet set eller hørt. Og vedkommende fortsætter sandsynligvis bare med at gøre, som hun har gjort hele tiden, men med et dårligere indtryk af sin leder.
Det er næppe gjort af ond vilje af leder; det er jo en naturlig tilbøjelighed at overvurdere, hvor meget vi tror, at andre ligner os selv. For at komme ud over denne bias kan man som leder beskæftige sig indgående med at lære sig selv og sine medarbejdere at kende. Medarbejdersamtaler skal selvfølgelig kobles op på organisationens strategi og medarbejderens konkrete rolle i og indflydelse herpå, men som jeg skrev tidligere, skal der gøres op med det forældede fastholdelsessyn, der i for høj grad tilgodeser organisationen selv og i en vis grad overser medarbejderen.
Er man kunde hos Garuda, vil en personprofil som FokusProfilen være min anbefaling at inddrage i medarbejdersamtaler. Den er nem at forstå og giver et fælles sprog, som leder og medarbejder kan benytte til at tale om udvikling og motivation. Foretrækker man andre personprofiler end Garudas, findes der alternativer, der på samme måde som FokusProfilen illustrerer præferencer og arbejdsmetoder inden for fire farver, adfærd og fokusområder.
4. Bliv ved – eller lad helt være
Som tilfældet er med så mange andre forandringsprojekter i moderne organisationer, kræver medarbejdersamtaler et vedholdende fokus – også når nye, tillokkende projekter trænger sig på. Det er nødvendigt at holde fast, når vi er gået i gang med at afholde medarbejdersamtaler. Oplever medarbejderne, at samtalerne dør ud efter de første par gange, falder konceptet hurtigt til jorden sammen med medarbejdernes tilfredshed over at blive set af deres leder. Og det kan sagtens have en negativ indvirkning på evnen til at fastholde dem.
Så vil man, som jeg anbefaler, styrke sin strategiske fastholdelse af medarbejdere med flere årlige samtaler, opfordrer jeg til at gøre det ordentligt, grundigt og gennemført. Også hvis det betyder, at andre forandringsprojekter ikke kan sættes i gang. Ellers kan man lige så godt lade helt være.
Vil du have inspiration til andre fastholdelsesindsatser, er det værd at huske på, at fastholdelse består af betydeligt mere end samtaler. Du kan udfylde vores model for strategisk fastholdelse og få et overblik over de gængse bestanddele, som fastholdelsesindsatsen består af, og vurdere jeres egen indsats med at fastholde og udvikle medarbejdere.
