Fastholdelse af fire generationer

Fastholdelse af fire generationer

Arbejdsmarkedet er i den spændende og udfordrende situation, at det indeholder fire generationer på samme tid. Det kan slå gnister, men også medføre meningsfulde mentorforhold og stærke læringskulturer, alt efter hvordan virksomheden griber forskellighederne an.

Selvom de fire generationer selvfølgelig består af utallige enkeltindivider med hver deres interesserer, styrker, svagheder og motivationsfaktorer, så er der alligevel en række fællestræk, som kendetegner hver enkelt generation.

Fællestrækkene forholder de to amerikanske forskere Beverly Kaye og Sharon Jordan-Evans sig til i deres bog om fastholdelse af medarbejdere, ”Love ’em or Lose ’em”. Ud over de fire generationer, som dominerer jobmarkedet lige nu, er også Generation Z på vej til at gøre deres indtog. Deres karakteristika på arbejdspladsen er det dog fortsat lidt tidligt at sige noget om. I første omgang beskæftiger vi os derfor med de fire generationer, der fylder stillingerne ud i øjeblikket, og når det gælder fastholdelse af dem, så handler det om:

Generation Y (1977-1998)
Generation Y forventer at få lige så stor indflydelse på arbejdsmarkedet som baby boomer’ne. De er ambitiøse, krævende og sætter spørgsmålstegn ved det meste. Når det kommer til loyalitet, ligger arbejdet et stykke nede på listen – bag familien, venner, kollegaer og dem selv.

Medlemmerne af Generation Y er digitalt indfødte og vokset op i globaliseret verden. De er højtuddannede, arbejder hårdt og er vant til at møde høje krav. Derfor vil de også have mere ud af arbejdet end penge. De sætter pris på frihed, udvikling og fleksibilitet. Arbejdet skal ske i et behageligt miljø og gøre en forskel i verden.

Tips til at holde på dem
Muligheder
– Giv dem mulighed for at arbejde i teams og bruge deres intellektuelle nysgerrighed. Sørg for, at de bliver udfordret, og at de har den teknologi, de er vant til at bruge.

Sandheden – Giv dem løbende ærlig feedback. De er vokset op med skemaer, prøver og input fra tutorer, undervisere, forældre og trænere, som stræber efter, at de bliver den bedst mulige udgave af dem selv. Så de forventer naturligvis mere af det samme på arbejdet. Måske i endnu højere grad. Og derfor kan den årlige MUS ikke stå alene.

Mål – Hjælp dem med at sætte ambitiøse mål og skabe en karriereplan. Og husk at anerkend dem, hvis de når deres mål.

Generation X (1965-1976)
For X’erne er arbejdet et sted, hvor de får nye evner, finpudser kompetencer og opbygger erfaring. Jobbet er samtidig et springbræt til at prøve nye muligheder. Det kan resultere i adskillige stillinger på få år, som skaber et bredt og varieret CV. Selvom det ikke i synderlig grad signalerer loyalitet, kan X’erne være meget loyale over for et projekt, et team eller en leder.

Generation X bidrager med selvstændighed. De vil forstå, hvad lederen forventer af dem, men derfra vil de have friheden og ressourcerne til selv at nå målene. Og så arbejder de for at leve, de lever ikke for at arbejde.

Tips til at holde på dem
Karriere
– Hold dem til ilden, så de føler sig udfordret og rykker sig. De ser arbejdet som et middel til at nå deres mål om at få efterspurgte evner og et stærkt CV. Hjælp dem med at udvikle nye evner, og identificer karrieremuligheder internt i organisationen.

Information – Hold dem informeret. Kommuniker tidligt, ærligt og ofte. De forventer at blive inddraget og hørt.

Plads – Giv dem frihed, fleksibilitet og en bæredygtig work/life-balance. Find ud af, hvilken type frihed de sætter mest pris på, og hvordan den kan bidrage til at skabe balance i deres liv.

Baby Boomers (1946-1964)
Baby Boomers er konkurrerende og arbejder hårdt. De fokuserer på karrieremål, og professionelle præstationer er et vigtigt parameter for dem. Men nu, hvor de nærmer sig pensionsalderen, begynder de at sætte spørgsmålstegn ved livet – hvad er formålet? Arbejdet skal hjælpe med at svare på dette spørgsmål.

Boomere vil nå deres mål, hvad end det koster, og det har gjort dem succesfulde. Men den tilgang støder ofte sammen med de to yngre generationers. De mener, at boomerne ofrer for meget for deres egen vindings skyld, fx tid med familien. Pensionen lurer, og mere tid med børn og børnebørn trækker, men arbejdsånden vil alligevel ikke slippe sit tag. I det spænd skal arbejdet bibringe noget ekstra for at holde på denne generation.

Tips til at holde på dem
Interesse
– Hjælp dem med at finde meningsfulde opgaver. Spørg ind til, hvad de interesserer sig for i øjeblikket – både privat og professionelt – og undersøg, om det kan kombineres med fremtidens strategi. Spørg desuden ind til, hvilken rolle de gerne vil spille.

Berig – De vil stadig gerne lære og har masser af energi at tilføre teamet. Især hvis de er gået ned i tid. Hør nærmere om, hvad de gerne vil blive bedre til i løbet af det næste år.

Beløn – Sæt pris på, hvor dedikerede og engagerede de er. De ønsker at få anerkendelse for deres hårde arbejde og den indstilling, der har karakteriseret dem hele karrieren.

Matures (1933-1945)
En del af denne generation er selvfølgelig gået på pension, men nogle er stadig i gang – de fleste på deltid eller i en rådgivende rolle.

Generationen er kendetegnet ved at have omfattende erfaring. De har bygget organisationer op fra bunden gennem hårdt arbejde og loyalitet. De sætter pris på at nå fælles mål og stiller gerne deres store viden til rådighed. Der er altså adskillige gode grunde til ikke at sende denne generation helt på pension.

Tips til at holde på dem
Værdighed
– Sæt pris på deres viden, og respekter deres erfaring. Fortæl dem, hvor meget du værdsætter dem og deres indsats. Brug det, de bidrager med.

Mentor – Lad dem fungere som mentorer for de yngre medarbejdere, så deres viden ikke går tabt. Som eksempel kan Grundfos nævnes. Går deres 700 mest erfarne teknikere og ingeniører på pension, vil det svare til, at ca. 27.000 års samlet erfaring forsvinder. Det må selvfølgelige ikke ske, så den skal løbende overdrages.