Flere medarbejdere og ledere får stress eller mistrives mentalt på et arbejdsmarked, der er præget af stadigt flere forandringer. Ifølge stressekspert Thomas Milsted kan en del af stressen forebygges ved at skabe robuste organisationer, der arbejder strategisk med trivsel og udvikler medarbejdere med selvindsigt, ikke hårdførhed.

”Vi søger en robust og resultatorienteret medarbejder, der trives i en virksomhed i vækst, hvor der er kort vej fra tanke til handling”. De fleste, som har kigget opslagene på Jobindex igennem et par gange, er sikkert stødt på en formulering som denne.

Selvom flere eksperter problematiserer brugen af ordet ”robust” og den betydning, det har fået, optræder det fortsat hyppigt i jobopslagene. Ifølge Thomas Milsted, der er medlem af Stresstænketanken og tidligere leder af Center for Stress og Trivsel, kan fordringen om robuste og hårdføre medarbejdere være et tegn på, at virksomheden bag jobopslaget dækker over eller ligefrem fornægter belastende vilkår på arbejdspladsen.

For ham at se kunne virksomheder, der efterspørger mere robuste medarbejdere, ofte lige så godt skrive, at de udmærket er klar over, arbejdsforholdende er belastende, men at der ikke foreligger planer om at ændre dem.

I stedet for at skrive dette betragter mange af virksomhederne dog vilkårene som uforanderlige. Derved stiller de medarbejderne til ansvar for deres egen trivsel – og for, hvorvidt de får stress. Problemet er, at den robusthed, der skal beskytte mod stress, afhænger helt af de vilkår, man indgår i.

At hærde sig

I dag handler robusthed om at hærde sig. I sin seneste bog, ”Stresset. Hvornår har du selv et ansvar?”, forklarer Thomas Milsted, hvordan den opfattelse af ordet kan være fornuftig nok. I hvert fald et stykke af vejen. For man kan godt arbejde kontinuerligt med at styrke sin robusthed. Men spørgsmålet bliver så, hvilken form for robusthed man styrker.

Den robusthed, der ofte bliver efterspurgt, dækker over en indre hårdførhed og evnen til at klare stort pres – helst uden at brokke sig over forholdene. Ender man med at føle sig stresset eller mistrives mentalt på anden vis, indeholder denne opfattelse af robustheden en implicit bebrejdelse af én selv og ikke af vilkårene på arbejdspladsen. Medarbejderen havde med andre ord ikke arbejdet tilstrækkeligt med sig selv til at kunne finde den fornødne robusthed frem, og det var alene derfor, han gik ned med flaget.

Denne opfattelse af robustheden, hvor arbejdspladsen fraskriver sig ansvaret, strider mod psykologiens oprindelige brug af begrebet. Den psykologiske forskning viser, at en af de væsentligste faktorer for at skabe ægte robusthed er at have en sikker base og trygge omgivelser. Også på arbejdspladsen. Robusthed handler her primært om at være bevidst om, hvad man kan tåle, og at sige fra, når man kommer til sin grænse – uden frygt for konsekvenser.

I modsætning til, hvad den nye tolkning af robustheden lægger op til, kan man altså ikke skabe indre robusthed i en utryg virkelighed præget af konstante og accelererende forandringer. Sådanne forhold fører snarere til kyniske medarbejdere, der lærer at lukke ned for ubehagelige følelser, fordi de ikke passer ind på arbejdspladsen og derfor er ”forkerte”. Ifølge Thomas Milsted kan ingen dog på sigt holde til at manipulere med deres følelser eller integritet på denne måde.

Robuste rammer

Milsted anbefaler, at virksomhederne skuer mere mod robusthedens oprindelige betydning og arbejder på at skabe robuste rammer for medarbejderne. Er der allerede problemer med stress og mistrivsel på arbejdspladsen, så er første skridt, at ledelsen erkender problemet. Herefter skal ledelsen indgå i en bred dialog med mellemledere og medarbejdere, hvor man sammen nedbryder de nuværende strukturer og i stedet opbygger nye arbejdsgange, som er funderet dels i medarbejdernes input, dels i forskningen på området.

Oplever man ikke problemer med stress eller mistrivsel, kan man stadig arbejde på at forbedre forholdene. Her er en forebyggende indsats det rette valg. Som en central del af den forebyggende indsats ændrer man personalepolitikker og tilgangene til kompetenceudvikling i virksomheden. Resultatet skal blive, at de på den ene side danner rammerne om et godt arbejdsliv for de fleste, og på den anden side sikrer den enkelte medarbejder mod at få problemer med det psykiske arbejdsmiljø.

Mere konkret er der en række faktorer, som personalepolitikker og kompetenceudviklingsforløb skal tage højde for. To af de centrale er:

1) Anspændt arbejde, der stiller høje krav, men tilbyder få muligheder for at få indflydelse på sin hverdag, er en stor risikofaktor for at give stress. Indflydelsen dækker især over tempoet, der skal arbejdes i; hvor krævende arbejdet er; og mængden af opgaver, som medarbejderen skal kunne overskue.

2) Manglende støtte er en anden afgørende risikofaktor. Støtten skal komme fra både leder og kollegaer, og det er vigtigt at bruge tid på at dyrke det kollegiale sammenhold, selvom det ikke direkte berører produktiviteten. Støtten kan være følelsesmæssig, professionel, aflastende eller feedback-baseret.

I arbejdet med trivsel er kontinuitet nøgleordet. Selvom virksomheden ikke oplever problemer med stress eller mistrivsel nu, kan den godt få det i fremtiden. Og selvom man gennemfører en forebyggende indsats mod stress og mistrivsel, kan virksomheden stadig få problemer senere, hvis den ikke opfatter arbejdet som en kontinuerlig proces. Eller sagt med Milsteds ord, så er arbejdspladsen en levende organisme, som løbende udvikler sig, og det samme gør faktorerne for, hvad der skaber trivsel.

Og det kan hurtigt koste dyrt at ignorere trivselsarbejdet. En tredjedel af sygefraværet på de danske arbejdspladser skyldes således det fysiske eller psykiske arbejdsmiljø.

Medarbejdernes egen indsats

Selvom virksomhedens ledelse har ansvaret for at forholde sig strategisk til trivsel, har medarbejderne selvfølgelig også indflydelse på, hvor succesfuld indsatsen bliver. Medarbejdergruppen skal dels engagere sig i at lave trivselsstrategien, dels være bevidst om, hvordan de selv forebygger stress og skaber en mere robust organisation.

Her peger Thomas Milsted afslutningsvist på flere tiltag, som medarbejdergruppen kan arbejde med på egen hånd. Robusthed knytter sig til tryghed, for det er kun i trygge rammer, man kan udvikle sig og lære nye vaner. Føler man sig utryg på sit arbejde – og betragter ledelsen forholdene som uforanderlige – er det måske tid til at søge videre.

Er forholdene knap så grelle, handler robusthed om at have tilstrækkelig selvindsigt til at kunne sætte grænser. Det kræver selvfølgelig, at man kender og vedholdende håndhæver sine grænser. Gør man det, fører det til en principfasthed, som mange undersøgelser forbinder med højt selvværd. Det kan måske skyldes, at man har taget stilling til, hvor meget man kan eller vil arbejde, hvad man vil være med til, hvornår man vil arbejde, og hvornår der skal holdes fri.

Derudover er gode private og professionelle relationer en vigtig kilde til at skabe robusthed.

Meningsfuldhed er også et nøgleaspekt i robustheden. Meningen kan dække over meget forskelligt, men kan for eksempel være, at medarbejderne ved, hvorfor de går på arbejde. Her må fokus gerne være på den forskel, de gør for andre mennesker.

Et sidste greb, som medarbejdere selv kan arbejde på for at styrke robustheden, hedder selvkompleksitet. Det går ud på, at de accepterer, at man sagtens kan være en succes på nogle områder, selvom man har fejlet eller er en fiasko på andre. Selvkompleksiteten handler også om det muliges kunst. Nogle gange er ens forventninger for urealistiske og ender med at skade robustheden i stedet for at styrke den.

Alt i alt bygger robuste organisationer altså dels på ledelsens strategiske indsats for at opstille rammer, som medarbejderne trives i. Dels på medarbejdernes indsigt i dem selv, deres viden om, hvor deres grænser går, og viljen til at håndhæve grænserne ud fra håndfaste principper.

Anbefalet af Dansk HR