Disruption af HR: Behandl medarbejderne som voksne, som forbrugere og som mennesker

Disruption af HR: Behandl medarbejderne som voksne, som forbrugere og som mennesker

Vi kan ikke blive ved med at sige, verden omkring os forandrer sig, og så fortsætte med at udføre HR på samme måde, som vi altid har gjort. Sådan lyder engelske Lucy Adams’ udgangspunkt for at udvikle den såkaldte EACH-model. Den står for ”Employees as Adults, Consumers and Humans” og dækker over, at både HR og ledelsen skal behandle medarbejderne som voksne, som forbrugere og som mennesker.

Lucy Adams er CEO i virksomheden Disruptive HR og har 20 års brancheerfaring – senest fra BBC. Hun udviklede EACH-modellen, fordi hun i løbet af sin karriere oplevede, hvordan hendes traditionelle tilgange til HR ikke længere løste de udfordringer, hun stod over for i en ’VUCA World’. Det vil sige en verden, der er ’volatile’, ’uncertain’, ’complex’ og ’ambiguous’, og som er karakteriseret ved hurtige forandringer, en forbundet verden, revolutionerende teknologier og mindre tro på lederne. Derfor følte hun et stigende behov for at disrupte HR.

HR opfører sig som forældre
Første trin i EACH-modellen går på, at HR opfører sig som medarbejdernes forældre. Der er den omsorgsfulde mor, som passer på dem, og den kritiske far, som møder dem med ambitiøse mål eller opsætter regler baseret på den dårligst mulige adfærd, der kun har sin gyldighed for ganske få procent. Men som irriterer det store flertal.

Lucy Adams mener, at forældrerollerne skaber organisationer, hvor de ansatte er passive og tager for få chancer. Det skyldes, at vi ikke på den ene side kan behandle dem som børn og på den anden side forvente, at de udfordrer og tænker nyt. Hun fremhæver den amerikanske virksomhed Adobe, hvor de forventer, at medarbejderne kan lede sig selv. Det er deres eget ansvar at gå til lederne og kollegaerne, ikke HR’s. Og det er deres eget ansvar at læse de situationer, de befinder sig i, og opføre sig anstændigt. Her er ikke behov for regler eller guidelines, fordi man betragter medarbejderne som det, de er, nemlig voksne mennesker.

Medarbejderne som forbrugere
Andet trin er at se medarbejderne som forbrugere. Lucy Adams anbefaler HR at arbejde tættere sammen med marketing – især den afdeling, der beskæftiger sig med at samle indsigt om forbrugere. De bør inspirere HR til at finde langt flere informationer om medarbejderne. Hvad interesserer de sig for? Hvilke hobbyer har de? Hvilken type sport dyrker de? Hvor aktive er de på sociale medier? Hvad fylder mest i deres hverdag? Hvordan arbejder de? Og hvor loyale er de over for virksomheden?

På baggrund af den type spørgsmål kan HR med fordel opstille personaer, som de kan skræddersy introforløb, onboarding-periode, fastholdelsesstrategi og outplacement-tilgang efter – snarere end ved at bruge standardiserede modeller for alle ansatte. Lucy Adams fremhæver Starbucks, som bruger tre personaer. Den første er ambitiøs og ønsker at stige i graderne. Den anden er holdfokuseret og vil gerne skabe god stemning. Den tredje arbejder midlertidigt og kun for pengenes skyld, fordi de vil finansiere en rejse i deres sabbatår. Personaerne, der bygger på dybdegående indsigt i de ansatte, bruger Starbucks som baggrundsviden, når de sammensætter talentprogrammer.

HR er menneskeeksperter
Tredje trin i EACH-modellen er medarbejderne som mennesker. I løbet af en måned glemmer den menneskelige hjerne 80 % af det, den har hørt og oplevet de seneste 30 dage. Derfor giver det ifølge Lucy Adams ikke mening at oplære og introducere medarbejdere ved at proppe dem med informationer for at få dem hurtigt i gang. På samme måde er det uhensigtsmæssigt at fylde direktørens taler eller oplæg med alle fakta og detaljer om den nye strategi eller virksomhedens gentænkte udviklingssamtaler. Det umiddelbare engagement, den type taler trods alt kan skabe, forsvinder hurtigt, og direktørens tanker forbliver uforankret, fordi vores hjerner ikke kan kapere eller huske specielt meget information ad gangen.

I stedet kan mennesker huske historier, der inspirerer og taler til følelserne. Den type viden skal HR lukrere på ved at insistere på først og fremmest at være menneskeeksperter – ikke eksperter i strategi, struktur eller processer. HR skal altså behandle medarbejderne ligesom almindelige mennesker uden for arbejdspladsens fire vægge.

Det indebærer at genoverveje samtaler en gang om året, hvor medarbejderne bedømmes. Ville vi, spørger Lucy Adams retorisk, bruge den tilgang over for andre almindelige mennesker? Ville vi bede vores børn, forældre, ægtefælle eller venner om at samle deres frustrationer og glæder ved os over et helt år og kun tage dem frem én gang i løbet af 365 dage? Og ville vi omvendt give dem karakterer for, hvordan de behandlede og var med til at udvikle os? Selvfølgelig ikke.

Og derfor er Lucy Adams afsluttende pointe, at hvis sådan en del af HR’s arbejde ikke fungerer uden for virksomhedens vægge, fungerer den heller ikke indenfor.