I deres bog ”Lær! Effektiv talentudvikling og innovation” argumenterer Lene Tanggaard og Tue Juelsbo for, at vi som virksomheder skal arbejde strategisk med læringskulturen på arbejdspladsen. Årsagen er, at op mod 75 % af al den læring, som medarbejderne oplever, er uformel og foregår, når de løser opgaver i hverdagen. Det er altså kun de resterende 25 %, der indgår i strukturerede forløb som fx onboarding, kurser og videreuddannelse.

Ifølge Tanggaard og Juelsbo, der er henholdsvis professor og ph.d.-studerende ved Aalborg Universitet, sker de 75 % af læringen ikke af sig selv. Alligevel er der overraskende få bud på, hvordan ledere skal sætte læringen i system. Det er det dog nødvendigt at gøre. De to forfattere arbejder således med en præmis, der hedder, at usikkerhed og forandringer er grundvilkår i samfundet. Det betyder, at læringsparathed er afgørende for enhver virksomhed, som vil fungere og overleve.

Tanggaard og Juelsbo fremhæver eksempelvis, at de fleste af os kan forvente, at vores jobbeskrivelse kommer til at forandre sig mindst 5-6 gange i løbet af karrieren. Og derfor skal vi lære at mestre skiftende opgaver.

Genfortolk mesterlæren

Men det er ikke kun nødvendigt at vænne sig til nye opgaver eller at oplære nyansatte, så de kommer hurtigere i gang. Specialister og erfarne medarbejdere skal også lære løbende at overlevere deres viden, så den ikke går tabt, når de skifter job eller går på pension. Som eksempel på det sidste nævner Tanggaard og Juelsbo Grundfos. Går deres 700 mest erfarne teknikere og ingeniører på pension, vil det svare til, at ca. 27.000 års samlet erfaring forsvinder. Dertil kommer, at tab af specialisters viden inden for nøgleområderne ryrelationerdobbeltarbejde og fornyelse er forbundet med 20 gange så høje omkostninger som udgifterne til at rekruttere nye.

Vi står altså med to overordnede problemer, når det gælder læring i organisationer. Dels skal vi arbejde systematisk med at sørge for, at nyansattes viden bliver omsat og hurtigere kommer i spil. Dels skal vi arbejde for, at de erfarnes akkumulerede viden bliver i organisationen.

Systematiserer vi både de nyansattes og de erfarnes viden ved at opbygge en stærk og strategisk funderet læringskultur, så er der stort potentiale for at øge produktiviteten, motivationen og innovationsgraden.

En måde at gøre det på er ved at skabe, hvad Tanggaard og Juelsbo kalder T-formede medarbejdere. Det vil sige medarbejdere, som både kan gå i dybden og i bredden. De formelle uddannelsessystemer har det med at uddanne til dybden; de studerende lærer at arbejde indgående med en teoretisk funderet problemstilling. Men medarbejderne har også behov for at kunne gå på tværs, og det kræver netværk, erfaring og sund fornuft. Og det fordrer, at organisationen faciliterer en slags mesterlære, hvor medarbejderne både kan arbejde i dybden og samarbejde på tværs med mere erfarne kollegaer.

De to forfatteres svar på usikkerheden og de mange forandringer, der kendetegner arbejdsmarkedet, er altså at genfortolke mesterlæren. Den går ud på, at uerfarne medarbejdere kobles sammen med eksperter, så de uerfarne for alvor kommer til at mestre et håndværk. Det er nemlig først, når man mestrer et håndværk, at det kan udfordres.

Skab de rette rammer

Innovation og kreativitet sker på kanten af det kendte – ved at samarbejde over lang tid og ved at genbruge og gentænke i nye sammenhænge. Det sker ikke ved at tage en bunke gule post its, uddele en kasse tuscher og begynde fra nul. Kreativitet på højt niveau kræver ekspertise. Det tager tid og afhænger af, om de rigtige mennesker bliver sat sammen.

Kreative teams kombinerer mennesker, der er gode til at tænke nyt, med mennesker, som kan tilpasse sig. Teamet skal ikke generere en masse nye ideer, men skal i stedet arbejde tilstrækkeligt længe og fokuseret på at føre de rigtige ideer ud i livet – og sige nej til de forkerte undervejs.

Udfordringen ved mesterlære er, at den ofte går galt i forholdet mellem invitation og initiativ. Specialisten forventer, at novicen selv tager kontakt og initiere et mester-elev-forhold, mens novicen venter på, at specialisten rækker en hånd ud i sin travle arbejdsdag. Begge venter forgæves. Desuden kan novicen have en tendens til at søge mod andre stillinger, hvis hun oplever, at det speciale, som virksomheden vil oplære hende i, ikke stemmer overens med hendes planer for fremtiden.

Virksomheder, som håndterer disse udfordringer intelligent, skaber de rette rammer. De fremmer mentorordninger og formulerer standarder, der gælder hele vejen gennem organisationen, så specialisten og novicen møder hinanden. For Tanggaard og Juelsbo afhænger mødet af en dobbelt tillid. Den handler på den ene side om, at specialisten har tillid til, at novicen vil lære noget, og på den anden side om, at novicen har tillid til, at specialisten lærer hende noget.

Ledere og HR-ansvarlige skal sørge for, at der er incitament fra begge sider for at skabe den dobbelte tillid, så de kan lære og lære fra sig – og aflæse værdien i organisationen.

Måder at skabe de rammer på kan være ved konsekvent at sætte nyansatte sammen med specialister på skiftende opgaver. Eller ved at justere bonussystemer, så de afhænger af teamets præstation frem for individets. De rette rammer kan også opstå ved at gøre det til et krav, at specialister skal være mentorer, før de kan blive forfremmet. Eller ved at fremmane en stolthed hos specialisterne over, at den viden, de har brugt en livstid på at tilegne sig, bliver givet videre til unge, videbegærlige medarbejdere. Under alle omstændigheder er det vigtigt, at læringen er formet efter virksomhedens værdier.

Arbejder organisationen strategisk med at danne de rammer, så er fundamentet støbt for at skabe stærke læringskulturer.