For næsten 2.400 år siden opdelte Aristoteles kunsten at overbevise i tre appelformer. Han kaldte dem for etos, logos og patos. Kort fortalt handler etos om din troværdighed og måden, du fremstiller dig selv på. Med logos appellerer du til fornuften og bruger sagens fakta og argumenter til at overbevise. Patos dækker over den følelsesmæssige appel; hvordan du vækker og påvirker følelser.

I megen moderne ledelseskommunikation fylder logos mest. Lederen vil gerne have fuldstændigt styr på den rationelle logik, når han præsenterer organisationens nye strategi og skal argumentere for, hvorfor medarbejdergruppen skal implementere strategien i deres hverdag. Det samme gør sig gældende, når han præsenterer årsregnskabet og skal forklare, hvorfor resultatet ser ud, som det gør.

På overfladen giver det da også god mening for lederen at foretrække den logiske, rationelle kommunikationsform på bekostning af den mere personbårne eller følelsesmæssige. Lederen betragter det måske som uprofessionelt at vise følelser og som selvcentreret at snakke om sig selv og bruger i stedet logos til at fremstå vidende, kompetent og strategisk funderet. Ulempen er, at han kan risikere at virke distanceret, følelseskold og uden passion.

Skal vi tro Aristoteles, ligger den stærkeste overbevisningskraft heller ikke nødvendigvis i logos-appellen, men i etos-appellen. Hos talerens person.

Denne påstand støtter Linda Greve og Steen Hildebrandt i bogen “Forandrende ledelseskommunikation”, hvor de skriver, at etos er lederens vigtigste appelform. Lederen personificerer nemlig lederskabet gennem sin kommunikation og gør det tydeligt, at ’ledelsen’ består af mennesker af kød og blod snarere end af en fjern, abstrakt enhed. Lad os derfor undersøge, hvad etos er, og hvordan du som leder kan bearbejde den gennem din kommunikation.

Tre veje til styrket etos

De to retorikere Jonas Gabrielsen og Tanja Juul Christiansen fortæller i bogen “Talens magt”, at etos’ kerne består i at fremstille sig selv som en person, andre opfatter som troværdig. Din etos ligger nemlig i andres opfattelse af dig. Så når du forsøger at styrke din etos, kan det fx være medarbejdernes eller bestyrelsens opfattelse af dig, som du skal bearbejde.

Hvordan du konkret styrker din etos, afhænger naturligvis af den situation, du står i, men der er tre generelle punkter, som du kan forholde dig til.

1) Hvor godt kender de dig?

Ifølge den nu afdøde professor emeritus James C. McCroskey fra West Virginia University er etos en dynamisk størrelse. Derfor inddelte han den i tre faser: den indledende, afledte og afsluttende etos.

Det første, du skal gøre, når du vil forbedre din etos, er at kigge på din indledende etos eller forhistorie. Alle har en forhistorie, og den spiller ind på andres opfattelse af dig. Det samme gør deres opfattelse af den organisation, du repræsenterer eller kommunikerer på vegne af.

Kender de mennesker, du skal kommunikere til, dig godt, kan det være svært og tidskrævende at ændre på deres opfattelse af dig. Til gengæld slipper du for at bruge tid på at præsentere dig selv og redegøre for dine værdier og standpunkter. Omvendt forholder det sig, når din målgruppe har et minimalt kendskab til dig. I sådanne situationer vil det være nemmere for dig at ændre på deres opfattelse af dig, men du er tvunget til at bruge længere tid på at udfolde dine holdninger.

Du skal også overveje, om din målgruppe er positivt eller negativt stemt over for dig. Forventer du, at de vil møde dig med modstand, skal du lægge ud med at imødekomme denne modstand i stedet for at tie den ihjel. Ellers risikerer du, at målgruppen tolker dine budskaber ud fra deres negative syn på dig eller den organisation, du repræsenterer. Det gør du ved at tage udgangspunkt i værdier, du deler med din målgruppe, og derfra udfolde dine holdninger og forsøge at overbevise om, hvorfor målgruppens negative syn på dig eller din organisation burde være anderledes.

Disse indledende overvejelser om målgruppens kendskab og holdning til dig skal du også gøre dig på organisatorisk plan. I nogle situationer kan din organisation nemlig have lige så stor indflydelse på den troværdighed, din målgruppe møder dine budskaber med, som din person har.

2) Direkte og indirekte etos-appel

Efter du har kortlagt din forhistorie og vurderet, i hvilket omfang den virksomhed, du repræsenterer, spiller ind på din etos, skal du arbejde med din afledte etos. Det gør du dels gennem direkte og indirekte etos-appel, dels ved at dosere etos-dyderne, som jeg uddyber under punkt tre.

Den indirekte etos-appel dækker ifølge Jonas Gabrielsen og Tanja Juul Christiansen over de indirekte informationer eller referencer, som viser, hvem du er. Ligegyldigt hvad du gør eller siger, vil det altid sende signaler om dig. Disse signaler spiller ind på, hvor troværdig andre opfatter dig. Så selv hvis du ønsker at fremstå faglig og nøgtern ved at holde dig til logos-appelformen, vil det stadig sige noget om, hvem du er, og hvordan du ser på dem, du kommunikerer med. Den indirekte etos-appel er svær at lokalisere, men indgår fx i dine valg af argumenter, dit sprog, din struktur og dine eksempler.

Omvendt forholder det sig med den direkte etos-appel, som er eksplicitte referencer til, hvem du er, din viden, din baggrund og dine oplevelser. Et eksempel kunne være, at du bruger fortællinger fra dit eget liv til at illustrere, hvorfor værdierne i den virksomhed, du leder, stemmer overens med dine egne – og opfordrer dine medarbejdere til at komme med tilsvarende fortællinger fra deres liv. På den måde kan I få liv i de ofte livløse værdier, der står i strategien eller hænger på væggen.

I sin berømte tale på Stanford University bruger Steve Jobs fortællinger misundelsesværdigt godt til dette formål. I talen sammenbinder han gennem tre historier fra sit liv, der repræsenterer nysgerrighed, kærlighed og frygtløshed, sine værdier med Apples og opfordrer den nyuddannede årgang til at følge de samme værdier i deres liv.

3) De tre etos-dyder

Fra antikkens Grækenland og frem til i dag har både teoretikere og praktikere forsøgt at finde frem til de karaktertræk, der styrker troværdigheden. Stort set alle disse forsøg tager udgangspunkt i Aristoteles’ oprindelige opdeling af etos i de tre dyder: phronesis, arete og eunoia.

Phronesis: Handler om at fremstå vidende i forhold til det emne, du kommunikerer – og altså ikke om at fremstå vidende generelt set. Fokuserer du på phronesis i din kommunikation, skal din adkomst til at udtale dig om emnet være tydelig. Det kan den dels blive gennem direkte etos-appel ved at fremhæve din erfaring og uddannelse samt gennem historier fra din karriere, dels gennem indirekte etos-appel, hvor du viser, at du mestrer relevante fagord og er en del af samme diskursfællesskab som din målgruppe.

I parentes bemærket har phronesis en spændende sammenhæng med ledelse, fordi mange specialister bliver forfremmet til ledere ud fra ræsonnementet om, at når du er den dygtigste til dit job, må du også være den mest egnede leder. Men sådan forholder det sig ikke nødvendigvis, og mange specialister mistrives i lederstillinger, fordi de har svært ved at fralægge sig detaljerne fra deres tidligere job, hvor de høstede anerkendelse. Desuden kan de have en tendens til at frustrere deres medarbejdere, fordi de stiller for høje kvalitetskrav og kan finde på at gå ind og overtage medarbejdernes projekter for at sikre niveauet. Så selvom man generelt set er den mest begavede, behøver man ikke at være det inden for et bestemt område, som fx ledelse.

Arete: Betyder moral og dækker over, om modtagerne opfatter dig som sympatisk. Arete handler både om dit motiv for at kommunikere og om dine værdier i det hele taget – samt hvordan du prioriterer dem. For det gør selvfølgelig en forskel, hvilke værdier du fremhæver, og hvordan du prioriterer dem.

Som leder bliver arete relevant, når du på ærlig og troværdig vis kan anskueliggøre, hvordan dine værdier stemmer overens med medarbejdernes. Eller hvordan din virksomheds værdier stemmer overens med lokalsamfundets. På den måde kan du skabe et værdifællesskab, der kan hæve medarbejdernes motivation ved at give dem en større mening med at gå på arbejde.

Fortællinger og velvalgte værdiladede ord er gode kilder til at anskueliggøre dine værdier. Det samme er den vinkel, du taler om et emne ud fra. Snakker du eksempelvis om CSR ud fra et miljø-, ansvarligheds- eller økonomisk perspektiv, så afslører det en del om dine værdier.

Eunoia: Betyder velvilje og handler om at vise dem, du kommunikerer med, at du vil dem det godt. Ifølge Gabrielsen og Juul Christiansen bliver eunoia ofte glemt, og så risikerer man at fremstå irettesættende eller selvmodsigende.

Ønsker du fx en kreativ organisation, men bruger maskinelle metaforer, hvor du sidder bag rettet, eller hvor møtrikkerne skal strammes, så beskriver du implicit medarbejderne som udskiftelige dele, der hver udfører bestemte funktioner – og ikke som innovative individer. Det kan også være, du prædiker frihed og frie rammer, men bruger maritime metaforer om at udstikke en kurs eller stå på kommandobroen og på den måde peger på en verden med stramt hierarki og hård konsekvens.

Sådanne metaformæssige uoverensstemmelser findes der masser af, og de virker negativt ind på medarbejdernes lydhørhed og din gennemslagskraft. I stedet indebærer eunioa, at du hverken direkte eller indirekte optræder irettesættende eller selvmodsigende over for din målgruppe. Ellers risikerer du at distancere dig fra dem.

Din opgave er at dosere de tre etos-dyder rigtigt. Trækker du for meget på den ene dyd frem for de to andre, går det ud over din evne til at overbevise. Fx kan et for stort fokus på at vise velvilje (eunoia) gøre, at du ikke virker til at vide nok om emnet, du taler om (phronesis), eller at dine værdier (arete) varierer over tid, fordi du gerne vil have dem til at flugte med din målgruppes. Begge dele svækker din troværdighed på sigt.

Afsluttende etos

Gennem direkte og indirekte etos-appel samt de tre etos-dyder kan du ved hjælp af din kommunikation bearbejde målgruppens opfattelse af din etos. Den opfattelse af din troværdighed – eller troværdigheden af den organisation, du repræsenterer – som målgruppen sidder tilbage med, efter de har set, hørt eller læst din kommunikation, kalder James C. McCroskey for ’afsluttende etos’. Det er denne etos, din målgruppe møder dine budskaber med, næste gang du kommunikerer til dem. Og bliver altså til din indledende etos i næste kommunikationssituation.

Denne tredelte etos er afgørende at være bevidst om, fordi din troværdighed som leder kun får større indflydelse fremover på din evne til at lede medarbejderne og skabe lydhørhed om dine budskaber.

Med henvisning til den tyske sociolog Max Weber kan man således argumentere for, at autoritet og troværdighed har ændret sig i vores samfund. Weber sondrer mellem tre former for autoritet. Traditionel autoritet baserer sig på veletablerede traditioner og sociale strukturer, som vi ser det hos læger og præster. Legal autoritet bygger på love og regler og er den form for autoritet, som politiet samt retssalene besidder. Karismatisk autoritet baserer sig på lederens personlige stil, evner og indsigt. Det er altså den troværdighed, lederen har i kraft af sin væremåde og evne til at agere som leder.

Vi befinder os i en tid, hvor titler og traditioner i mindre grad end tidligere giver autoritet og lydhørhed. Derfor må man som leder i større grad end nogensinde før kunne tale sin sag for at være overbevisende, så man i kraft af sin personlige og organisatoriske troværdighed kan få medarbejdere og samfund til at lytte og trække i den rigtige retning.

Strategisk funderet troværdighed

For at kunne arbejde strategisk funderet med din etos kan du med fordel i starten af hvert nyt kvartal eller regnskabsår opregne dine vigtigste budskaber, ensrette dem med strategien og skabe et overblik over, hvilke kommunikationssituationer du kommer til at stå i, når du kigger 3-12 måneder frem.

Det er sandsynligvis de færreste ledere, som på taktisk vis sammentænker de strategiske mål, de har sat for organisationen, med de forskellige kommunikationssituationer, som året byder på. Som moderne leder kan du dog opnå talrige fordele ved konsekvent at indtænke disse kommunikationssituationer i det strategiske arbejde, fordi de er oplagte lejligheder til at forme og styre organisationen.

For som Jonas Gabrielsen skriver i slutningen af bogen “Ledere, der taler – taler, der leder”, så taler du som leder ikke om noget, fordi det er presserende – det er presserende, fordi du taler om det. De emner, du vælger at tale om – og den måde, du taler om dem på – gør emnerne nærværende og vigtige i organisationen. Og hvorvidt medarbejderne tager dem til sig i deres hverdag, afhænger i høj grad af din evne til at opbygge troværdighed. Især i en tid, hvor medarbejderne fagligt set ofte er lige så eller mere kompetente end deres ledere.

Anbefalet af Dansk HR